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Coaching

2020-03-11T15:42:57Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le coaching est l'action d'accompagner une personne ou un groupe au travers d'un changement.

Il existe différentes actions de coaching en organisation : compétence, performance, stratégique<ref>Alain Thiry, ''Les 3 types de coaching'', InterActif éditions, Gembloux (Belgique), 2018.</ref>. Elles sont toutes utiles au client, mais nécessitent des compétences particulières pour chacune d'elle. Le client cernera ce dont il a besoin et s'orientera vers le professionnel le plus compétent pour l'accompagner.

==Le coaching métier==
Ce type de coaching sert notamment à développer des compétences<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=20-41}}</ref>, et agit au niveau des capacités<ref>Cf. [[niveaux logiques]]</ref> : des '''compétences métiers''', telles que : savoir faire une présentation, gérer un projet, conduire une réunion... ; mais aussi des '''compétences relationnelles''', telles que : la synchronisation, les techniques de questionnement... ; ainsi que les '''compétences personnelles''', telles que : la gestion du stress, l'organisation personnelle, les stratégies de créativité, les stratégies de réflexion...

==Le coaching personnel==
Ce type de coaching sert à se libérer de ses limites personnelles. Il intervient au niveau des croyances et de l'identité.<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=44-64}}</ref> On peut utiliser les techniques de changement de croyances, comme l'[[alignement des niveaux logiques]], le [[réimprinting]], la [[marelle de croyances]], la [[matrice de l'identité]], les [[niveaux de croyance]], le [[Moi Secure]], le [[sens des tuiles]], le modèle des [[Trouver son gabarit|gabarits]]...

==Le coaching de toute l'organisation==
Ce type de coaching correspond au coaching stratégique. Notre client n'est plus ni le patron, ni certains de ses employés, mais bien l'entreprise dans son ensemble dans le but de pérenniser son développement.

Ce coaching nécessite des compétences étendues pour pouvoir<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=74}}</ref> :
* explorer le projet d'entreprise (mission, stratégie, vision)
* choisir et implémenter la culture d'entreprise nécessaire à la stratégie (valeurs, croyances, méta-programmes)
* installer une organisation et donner les formations nécessaires
* construire un plan d'actions

Selon Alain Thiry, certaines théories, en dehors de la PNL mais dans le monde du management, sont indispensables, comme la théorie des [[configurations d'entreprise]] de Mintzberg, les [[routines défensives]] d'Argyris, la [[Critères de motivation|théorie des 2 facteurs]] de Herzberg...

==Niveau de formation des coachs==
En fonction de son organisation et de sa propre capacité au changement, choisir un coach, pour un dirigeant, peut être une opération délicate. Plusieurs critères sont à prendre en compte dont le niveau de formation et sa nature. En fonction du type de coaching dont il a besoin, le dirigeant ciblera son choix. S'il a besoin d'un coaching métier, il pourra s'orienter vers un coach issu du métier. S'il a besoin d'un coaching plus personnel, il aura besoin de quelqu'un qui a une formation plus étoffée<ref>La [https://sicpnl.org/lapnl.asp SICPNL] demande une formation supplémentaire d'un an et demi après le maitre-praticien.</ref> (maître-praticien, voire un psychothérapeute). S'il veut opérer un changement majeur de son organisation, alors son choix doit se porter sur une personne très polyvalente (maître-praticien, ...).

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Domaines d'application]][[Catégorie:Management]]

Coaching

2020-03-11T15:39:05Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le coaching est l'action d'accompagner une personne ou un groupe au travers d'un changement.

Il existe différentes actions de coaching en organisation : compétence, performance, stratégique<ref>Alain Thiry, ''Les 3 types de coaching'', InterActif éditions, Gembloux (Belgique), 2018.</ref>. Elles sont toutes utiles au client, mais nécessitent des compétences particulières pour chacune d'elle. Le client cernera ce dont il a besoin et s'orientera vers le professionnel le plus compétent pour l'accompagner.

==Le coaching métier==
Ce type de coaching sert notamment à développer des compétences<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=20-41}}</ref>, et agit au niveau des capacités<ref>Cf. [[niveaux logiques]]</ref> : des '''compétences métiers''', telles que : savoir faire une présentation, gérer un projet, conduire une réunion... ; mais aussi des '''compétences relationnelles''', telles que : la synchronisation, les techniques de questionnement... ; ainsi que les '''compétences personnelles''', telles que : la gestion du stress, l'organisation personnelle, les stratégies de créativité, les stratégies de réflexion...

==Le coaching personnel==
Ce type de coaching sert à se libérer de ses limites personnelles. Il intervient au niveau des croyances et de l'identité.<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=44-64}}</ref> On peut utiliser les techniques de changement de croyances, comme l'[[alignement des niveaux logiques]], le [[réimprinting]], la [[marelle de croyances]], la [[matrice de l'identité]], les [[niveaux de croyance]], le [[Moi Secure]], le [[sens des tuiles]], le modèle des [[Trouver son gabarit|gabarits]]...

==Le coaching de toute l'organisation==
Ce type de coaching correspond au coaching stratégique. Notre client n'est plus ni le patron, ni certains de ses employés, mais bien l'entreprise dans son ensemble dans le but de pérenniser son développement.

Ce coaching nécessite des compétences étendues pour pouvoir<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=74}}</ref> :
* explorer le projet d'entreprise (mission, stratégie, vision)
* choisir et implémenter la culture d'entreprise nécessaire à la stratégie (valeurs, croyances, méta-programmes)
* installer une organisation et donner les formations nécessaires
* construire un plan d'actions

Selon Alain Thiry, certaines théories, en dehors de la PNL mais dans le monde du management, sont indispensables, comme la théorie des [[configurations d'entreprise]] de Mintzberg, les [[routines défensives]] d'Argyris, la [[Critères de motivation|théorie des 2 facteurs]] de Herzberg...

==Niveau de formation des coachs==
En fonction de son organisation et de sa propre capacité au changement, choisir un coach peut être une opération délicate pour un dirigeant. Plusieurs critères sont à prendre en compte dont le niveau de formation et sa nature. En fonction du type de coaching dont il a besoin, le dirigeant pourra mieux cibler son choix. S'il a besoin de coaching métier, il pourra s'orienter vers un coach issu du métier. S'il a besoin d'un coaching plus personnel, il aura besoin de quelqu'un qui a une formation plus étoffée<ref>La [https://sicpnl.org/lapnl.asp SICPNL] demande une formation supplémentaire d'un an et demi après le maitre-praticien.</ref> (maître-praticien, voire un psychothérapeute). S'il veut opérer un changement majeur de son organisation, alors son choix doit se porter sur une personne très polyvalente (maître-praticien, ...).

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Coaching

2020-03-11T15:02:06Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le coaching est l'action d'accompagner une personne ou un groupe au travers d'un changement.

Il existe différentes actions de coaching en organisation : compétence, performance, stratégique<ref>Alain Thiry, ''Les 3 types de coaching'', InterActif éditions, Gembloux (Belgique), 2018.</ref>. Elles sont toutes utiles au client, mais nécessitent des compétences particulières pour chacune d'elle. Le client cernera ce dont il a besoin et s'orientera vers le professionnel le plus compétent pour l'accompagner.

==Le coaching métier==
Ce type de coaching sert notamment à développer des compétences<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=20-41}}</ref>, donc des interventions au niveau des capacités<ref>Cf. [[niveaux logiques]]</ref> : des '''compétences métiers''', telles que : faire une présentation, gestion de projet, gestion de réunion... ; mais aussi des '''compétences relationnelles''', telles que : la synchronisation, techniques de questionnement... ; ainsi que les '''compétences personnelles''', telles que : la gestion du stress, organisation personnelle, stratégies de créativité, stratégies de réflexion...

==Le coaching personnel==
Ce type de coaching sert à se libérer de limites personnelles. Il intervient au niveau des croyances et de l'identité.<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=44-64}}</ref> On peut utiliser les techniques de changement de croyances, comme l'[[alignement des niveaux logiques]], le [[réimprinting]], la [[marelle de croyances]], la [[matrice de l'identité]], les [[niveaux de croyance]], le [[Moi Secure]], le [[sens des tuiles]], le modèle des [[Trouver son gabarit|gabarits]]...

==Le coaching de toute l'organisation==
Ce type de coaching correspond au coaching stratégique. Notre client n'est plus ni le patron, ni certains de ses employés, mais bien l'entreprise dans son ensemble dans le but de pérenniser son développement.

Ce coaching nécessite des compétences étendues pour pouvoir<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=74}}</ref> :
* explorer le projet d'entreprise (mission, stratégie, vision)
* choisir et implémenter la culture d'entreprise nécessaire à la stratégie (valeurs, croyances, méta-programmes)
* installer une organisation et donner les formations nécessaires
* construire un plan d'actions

Selon Alain Thiry, certaines théories, en dehors de la PNL mais dans le monde du management, sont indispensable, comme la théorie des [[configurations d'entreprise]] de Mintzberg, les [[routines défensives]] d'Argyris, la [[Critères de motivation|théorie des 2 facteurs]] de Herzberg...

==Niveau de formation des coachs==
Le niveau de formation des coachs reste souvent source de quiproquo. Un dirigeant d'entreprise en engageant un coach définit par la limite du niveau de sa formation la limite du changement possible de son organisation ; et comme cela est peu clair, le choix est difficile pour le dirigeant.

En fonction du type de coaching dont il a besoin, il pourra mieux cibler son choix. S'il a besoin de coaching métier, un coach qui est un ancien du métier et qui a suivi une formation de coach sera adéquat. S'il a besoin d'un coaching plus personnel, il aura besoin de quelqu'un qui a une formation plus étoffée<ref>La [https://sicpnl.org/lapnl.asp SICPNL] demande une formation supplémentaire d'un an et demi après le maitre-praticien.</ref> (maître-praticien, voire un psychothérapeute). S'il veut opérer un changement majeur de son organisation, alors son choix doit se porter sur une personne qui est très polyvalente (maître-praticien, ...)

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Coaching

2020-03-11T15:00:25Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le coaching est l'action d'accompagner une personne ou un groupe au travers d'un changement.

Il existe différentes actions de coaching en organisation : compétence, performance, stratégique<ref>Alain Thiry, ''Les 3 types de coaching'', InterActif éditions, Gembloux (Belgique), 2018.</ref>. Elles sont toutes utiles au client, mais nécessitent des compétences particulières pour chacune d'elle. Le client cernera ce dont il a besoin et s'orientera vers le professionnel le plus compétent pour l'accompagner.

==Le coaching métier==
Ce type de coaching sert à développer avant tout des compétences<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=20-41}}</ref>, donc des interventions au niveau des capacités<ref>Cf. [[niveaux logiques]]</ref> : des '''compétences métiers''', telles que : faire une présentation, gestion de projet, gestion de réunion... ; mais aussi des '''compétences relationnelles''', telles que : la synchronisation, techniques de questionnement... ; ainsi que les '''compétences personnelles''', telles que : la gestion du stress, organisation personnelle, stratégies de créativité, stratégies de réflexion...

==Le coaching personnel==
Ce type de coaching sert à se libérer de limites personnelles. Il intervient au niveau des croyances et de l'identité.<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=44-64}}</ref> On peut utiliser les techniques de changement de croyances, comme l'[[alignement des niveaux logiques]], le [[réimprinting]], la [[marelle de croyances]], la [[matrice de l'identité]], les [[niveaux de croyance]], le [[Moi Secure]], le [[sens des tuiles]], le modèle des [[Trouver son gabarit|gabarits]]...

==Le coaching de toute l'organisation==
Ce type de coaching correspond au coaching stratégique. Notre client n'est plus ni le patron, ni certains de ses employés, mais bien l'entreprise dans son ensemble dans le but de pérenniser son développement.

Ce coaching nécessite des compétences étendues pour pouvoir<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=74}}</ref> :
* explorer le projet d'entreprise (mission, stratégie, vision)
* choisir et implémenter la culture d'entreprise nécessaire à la stratégie (valeurs, croyances, méta-programmes)
* installer une organisation et donner les formations nécessaires
* construire un plan d'actions

Selon Alain Thiry, certaines théories, en dehors de la PNL mais dans le monde du management, sont indispensable, comme la théorie des [[configurations d'entreprise]] de Mintzberg, les [[routines défensives]] d'Argyris, la [[Critères de motivation|théorie des 2 facteurs]] de Herzberg...

==Niveau de formation des coachs==
Le niveau de formation des coachs reste souvent source de quiproquo. Un dirigeant d'entreprise en engageant un coach définit par la limite du niveau de sa formation la limite du changement possible de son organisation ; et comme cela est peu clair, le choix est difficile pour le dirigeant.

En fonction du type de coaching dont il a besoin, il pourra mieux cibler son choix. S'il a besoin de coaching métier, un coach qui est un ancien du métier et qui a suivi une formation de coach sera adéquat. S'il a besoin d'un coaching plus personnel, il aura besoin de quelqu'un qui a une formation plus étoffée<ref>La [https://sicpnl.org/lapnl.asp SICPNL] demande une formation supplémentaire d'un an et demi après le maitre-praticien.</ref> (maître-praticien, voire un psychothérapeute). S'il veut opérer un changement majeur de son organisation, alors son choix doit se porter sur une personne qui est très polyvalente (maître-praticien, ...)

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Coaching

2020-03-11T14:59:24Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le coaching est l'action d'accompagner une personne ou un groupe au travers d'un changement.

Il existe différentes actions de coaching en organisation : compétence, performance, stratégique<ref>Alain Thiry, ''Les 3 types de coaching'', InterActif éditions, Gembloux (Belgique), 2018.</ref>. Elles sont toutes utiles au client, mais nécessitent des compétences particulières pour chacune d'elle. Le client cernera ce dont il a besoin et s'orientera vers le professionnel compétent pour l'accompagner.

==Le coaching métier==
Ce type de coaching sert à développer avant tout des compétences<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=20-41}}</ref>, donc des interventions au niveau des capacités<ref>Cf. [[niveaux logiques]]</ref> : des '''compétences métiers''', telles que : faire une présentation, gestion de projet, gestion de réunion... ; mais aussi des '''compétences relationnelles''', telles que : la synchronisation, techniques de questionnement... ; ainsi que les '''compétences personnelles''', telles que : la gestion du stress, organisation personnelle, stratégies de créativité, stratégies de réflexion...

==Le coaching personnel==
Ce type de coaching sert à se libérer de limites personnelles. Il intervient au niveau des croyances et de l'identité.<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=44-64}}</ref> On peut utiliser les techniques de changement de croyances, comme l'[[alignement des niveaux logiques]], le [[réimprinting]], la [[marelle de croyances]], la [[matrice de l'identité]], les [[niveaux de croyance]], le [[Moi Secure]], le [[sens des tuiles]], le modèle des [[Trouver son gabarit|gabarits]]...

==Le coaching de toute l'organisation==
Ce type de coaching correspond au coaching stratégique. Notre client n'est plus ni le patron, ni certains de ses employés, mais bien l'entreprise dans son ensemble dans le but de pérenniser son développement.

Ce coaching nécessite des compétences étendues pour pouvoir<ref>{{Mréf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=InterActif éditions|lieu=Gembloux (Belgique)|année=2018|p=74}}</ref> :
* explorer le projet d'entreprise (mission, stratégie, vision)
* choisir et implémenter la culture d'entreprise nécessaire à la stratégie (valeurs, croyances, méta-programmes)
* installer une organisation et donner les formations nécessaires
* construire un plan d'actions

Selon Alain Thiry, certaines théories, en dehors de la PNL mais dans le monde du management, sont indispensable, comme la théorie des [[configurations d'entreprise]] de Mintzberg, les [[routines défensives]] d'Argyris, la [[Critères de motivation|théorie des 2 facteurs]] de Herzberg...

==Niveau de formation des coachs==
Le niveau de formation des coachs reste souvent source de quiproquo. Un dirigeant d'entreprise en engageant un coach définit par la limite du niveau de sa formation la limite du changement possible de son organisation ; et comme cela est peu clair, le choix est difficile pour le dirigeant.

En fonction du type de coaching dont il a besoin, il pourra mieux cibler son choix. S'il a besoin de coaching métier, un coach qui est un ancien du métier et qui a suivi une formation de coach sera adéquat. S'il a besoin d'un coaching plus personnel, il aura besoin de quelqu'un qui a une formation plus étoffée<ref>La [https://sicpnl.org/lapnl.asp SICPNL] demande une formation supplémentaire d'un an et demi après le maitre-praticien.</ref> (maître-praticien, voire un psychothérapeute). S'il veut opérer un changement majeur de son organisation, alors son choix doit se porter sur une personne qui est très polyvalente (maître-praticien, ...)

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Chaînage d'ancres

2020-03-11T14:53:16Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le '''chaînage d'ancres''' est une technique PNL qui permet de passer d'un état émotionnel limitant à un état désiré ressourçant lorsque ceux-ci sont trop distants. Par exemple, passer directement de ''stressé'' à ''confiant'' est difficile tant l'écart entre les deux états émotionnels est important.

Il est question de passer par des états ''intermédiaires'' en utilisant les ancrages.

==Protocole==
# Identifier l'état interne (1) face à une difficulté.
# Identifier l'état interne désiré (4) pour mieux gérer le contexte.
# Si ces deux-ci sont trop distants, trouver deux états intermédiaires (2 et 3) qui soient alignés émotionnellement.
# Créer des ancrages pour chaque état.
# Créer un chaînage de ces ancres en déclenchant (1), puis (2), lâcher (1), puis (3), lâcher (2), puis (4), lâcher (3), lâcher (4).
# Tester le chaînage, déclencher (1) et observer si les autres états suivent et se stabilise sur (4).

==Choix des états==
La difficulté est de trouver les ''bons'' états intermédiaires. Le modèle de la [[structure des émotions]] peut largement aider, car ce modèle permet de percevoir les particularités ''proches'' des émotions.

Si on reprend l'exemple du passage de ''stressé'' à ''confiant'', il est difficile de guider quelqu'un de ''stressé'' à se sentir ''confiant''. Par contre, de ''stressé'' à ''peur'' de quelque chose de précis, est plus facile. Ensuite, de ''peur de'' à ''motivé à vérifier'' (assertif), puis de ''motivé'' à ''confiant'' est faisable, car à chaque fois on ne change qu'une variable émotionnelle.

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques avancées]]

Chaînage d'ancres

2020-03-11T14:37:38Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le '''chaînage d'ancres''' est une technique PNL qui permet de passer d'un état émotionnel limitant à un état émotionnel ressourçant lorsque ceux-ci sont trop distants, par exemple : stressé et confiant (difficile de passer directement de l'un à l'autre).

Il est question de passer par des états ''intermédiaires'' en utilisant les ancrages.

==Protocole==
# Identifier l'état interne (1) face à une difficulté.
# Identifier l'état interne désiré (4) pour mieux gérer le contexte.
# Si ces deux-ci sont trop distants, trouver deux états intermédiaires (2 et 3) qui soient alignés émotionnellement.
# Créer des ancrages pour chaque état.
# Créer un chaînage de ces ancres en déclenchant (1), puis (2), lâcher (1), puis (3), lâcher (2), puis (4), lâcher (3), lâcher (4).
# Tester le chaînage, déclencher (1) et observer si les autres états suivent et se stabilise sur (4).

==Choix des états==
La difficulté est de trouver les ''bons'' états intermédiaires. Le modèle de la [[structure des émotions]] peut largement aider, car ce modèle permet de percevoir les particularités ''proches'' des émotions.

Si on reprend l'exemple du haut, difficile de guider quelqu'un de ''stressé'' à se sentir ''confiant''. Par contre, de ''stressé'' à ''peur'' de quelque chose de précis, c'est facile. Ensuite, de ''peur de'' à ''motivé à vérifier'' (assertif), puis de ''motivé'' à ''confiant'', c'est faisable, car à chaque fois on ne change qu'une variable émotionnelle.

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Changement génératif

2020-03-04T15:40:03Z

Marieh OCTOCAMPE :

Un '''changement génératif''' est un changement qu'on espère dans une situation spécifique et qui se généralise à toutes les situations du même ordre.

Par exemple, un sujet n'ose pas remettre à sa place un collègue. L'intervenant le guide au travers d'un [[swish]] et la personne se sent maintenant prête à ne plus se laisser faire (solution pour la situation spécifique). Mais on pourra observer dans les mois qui suivent que le changement s'est généralisé à plusieurs autres contextes comme : avec un client, un voisin, son fils...

Certaines techniques sont typiquement génératives, comme le [[Swish Ultime]].

Selon [[Robert Dilts]], ''génératif'' est la capacité d'aller au delà de ce qui existe pour créer quelque chose d'entièrement nouveau.<ref>Dilts & Gilligan, ''Le voyage du héros'', InterEditions, Paris, 2011, p 27.</ref>

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Concepts]]

Changement génératif

2020-03-04T15:39:09Z

Marieh OCTOCAMPE :

Un '''changement génératif''' est un changement dans une situation spécifique qu'on espère et qui se généralise à toutes les situations du même ordre.

Par exemple, un sujet n'ose pas remettre à sa place un collègue. L'intervenant le guide au travers d'un [[swish]] et la personne se sent maintenant prête à ne plus se laisser faire (solution pour la situation spécifique). Mais on pourra observer dans les mois qui suivent que le changement s'est généralisé à plusieurs autres contextes comme : avec un client, un voisin, son fils...

Certaines techniques sont typiquement génératives, comme le [[Swish Ultime]].

Selon [[Robert Dilts]], ''génératif'' est la capacité d'aller au delà de ce qui existe pour créer quelque chose d'entièrement nouveau.<ref>Dilts & Gilligan, ''Le voyage du héros'', InterEditions, Paris, 2011, p 27.</ref>

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[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Concepts]]

Changement génératif

2020-03-04T15:37:23Z

Marieh OCTOCAMPE :

Un '''changement génératif''' est le changement d'une situation spécifique qu'on espère qui se généralise à toutes les situations du même ordre.

Par exemple, un sujet n'ose pas remettre à sa place un collègue. L'intervenant le guide au travers d'un [[swish]] et la personne se sent maintenant prête à ne plus se laisser faire (solution pour la situation spécifique). Mais on peut observer dans les mois qui suivent que le changement s'est généralisé à plusieurs autres contextes comme : avec un client, un voisin, son fils...

Certaines techniques sont typiquement génératives, comme le [[Swish Ultime]].

Selon [[Robert Dilts]], ''génératif'' est la capacité d'aller au delà de ce qui existe pour créer quelque chose d'entièrement nouveau.<ref>Dilts & Gilligan, ''Le voyage du héros'', InterEditions, Paris, 2011, p 27.</ref>

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Carré magique

2020-03-04T15:28:55Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le '''carré magique''' est une technique PNL créée par [[Robert Dilts]]. Elle ''permet de mobiliser sa propre capacité de réussite et de prendre du recul en relativisant les difficultés actuelles.''<ref>Valérie Mounier, ''Aider l'enfant avec la PNL'', 2013.</ref> C'est un mix des techniques de [[Mentors]], [[positions perceptuelles]], [[cadre de temps]].

==Protocole==
Identifier un état présent désagréable (timide, rejeté, peu motivé...).

Placer des ancres spatiales (9 feuilles) pour une grille de 3 types de personnes : l'''enfant'', un ''proche'' (parent, ami), un ''sage'' (personnage imaginaire) et les 3 temps : ''Passé, présent, futur''.

Suivre la séquence du tableau (Exemple : un ami du passé, un sage dans le futur, un parent aujourd'hui), en s'associant et en imaginant un message d'encouragement. Ne pas faire ''plaisir'', mais dire quelque chose de ''vrai''.

Revenir en P1 ''présent'' et inviter l'enfant à intégrer tous ces messages.<ref>Description plus complète dans : {{Mréf|auteur=Valérie Mounier|titre=Aider l'enfant avec la PNL|éditeur=éditeur|lieu=lieu|année=2013|p=123-129}}</ref>

{| class="wikitable centre"
|-
|
|Le sage
|L'enfant
|Les proches
|- style="height:60px; background-color:#BDFFB2;"
| style="text-align:left; background-color:#E5E5E5;" | Futur
| style="text-align:right;" | '''8.''' P3
| style="text-align:center;" | '''9.''' P1
| style="text-align:center;" |'''7.''' P2

|- style="height:60px; background-color:#BDFFB2;"
| style="text-align:left; background-color:#E5E5E5;" | Présent
| style="text-align:right;" | '''3.''' P3
| style="text-align:center;" | '''1.''' P1
| style="text-align:center;" | '''2.''' P2

|- style="height:60px; background-color:#BDFFB2;"
| style="text-align:left; background-color:#E5E5E5;" | Passé
| style="text-align:right;" | '''6.''' P3
| style="text-align:center;" | '''4.''' P1
| style="text-align:center;" |'''5.''' P2
|}

{{Référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques avancées]]

Centre de l'étoile

2020-03-02T16:26:43Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le '''centre de l'étoile''' est une technique PNL qui permet d'enrichir son "concept de soi", en intégrant différents aspects de son identité. Cette technique utilise les ancrages.

==Protocole==
# Identifier une expérience qui manifeste une partie spécifique de l'identité du sujet, une ''persona''. Nous la nommons ''Expérience centrale''<ref>Adaptée d'une présentation par l'Institut Ressources.</ref>.
# S'associer à cette ''expérience centrale''.
# Aider le sujet à identifier 3 à 6 ''persona'' qui correspondent à d'autres parties de lui, de son identité.
# Ancrer chacune de ces ''persona''.
# Inviter le sujet à entrer dans l'''expérience centrale'', puis déclencher l'ancre ''persona 1''. Le cas échant le refaire plusieurs fois. Puis Tester et vérifier par [[calibration]].
# Refaire l'étape 5 pour chaque ''persona'' périphérique.
# Créer une ancre pour la totalité de l'étoile.
# Faire un pont vers le futur pour tester cet ancrage, dans des contextes qui vont nourrir, soutenir, aider, développer ou mettre en lumière cette identité unifiée et potentialisée.

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques avancées]]

Centre de l'étoile

2020-03-02T16:25:10Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le '''centre de l'étoile''' est une technique PNL qui permet d'enrichir son "concept de soi", en intégrant différents aspects de son identité. Cette technique utilise les ancrages.

==Protocole==
# Identifier une expérience qui manifeste une partie spécifique de l'identité du sujet, une ''persona''. Nous la nommons ''Expérience centrale''<ref>Adaptée d'une présentation par l'Institut Ressources.</ref>.
# S'associer à cette ''expérience centrale''.
# Aider le sujet à identifier 3 à 6 ''persona'' qui correspondent à d'autres parties de lui, de son identité.
# Ancrer chacune de ces "persona".
# Inviter le sujet à entrer dans l'''expérience centrale'', puis déclencher l'ancre ''persona 1''. Le cas échant le refaire plusieurs fois. Puis Tester et vérifier par [[calibration]].
# Refaire l'étape 5 pour chaque "persona" périphérique.
# Créer une ancre pour la totalité de l'étoile.
# Faire un pont vers le futur pour tester cet ancrage, dans des contextes qui vont nourrir, soutenir, aider, développer ou mettre en lumière cette identité unifiée et potentialisée.

{{référence}}
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Canaux sensoriels

2020-03-02T16:09:22Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Recouvrement sensoriel */

En [[Programmation Neuro-Linguistique]], la technique dite des « '''canaux sensoriels''' » (ou '''VAKOG''', acronyme pour : « Visuel, Auditif, Kinesthésique, Olfactif, Gustatif ») pose que la relation au monde extérieur passe nécessairement par au moins l’un des cinq sens. Explorer la pensée d'un sujet, c'est donc explorer la sensorialité de cette pensée, c'est-à-dire : ce qu'il a vu, ce qu'il a entendu, ce qu'il a ressenti, ce qu'il s'est dit...

== Canal privilégié ==

Chacun fonctionne comme un filtre perceptif lié à la mémorisation. Au fil du temps chaque sujet favorise un, voire deux, de ces cinq sens<ref>Reine Lepineux, Nicole Soleilhac et Andrée Zerah, 1993, p. 31.</ref>. Chaque individu possède un mode de communication privilégié et son expression reflète cet état de fait<ref>Première publication : ''La structure de la magie II'', Bandler et Grinder, InterEditions, 2016, p. 10.</ref> . Ainsi, dans le modèle VAKOG, le postulat est que ce sont les sens qui mettent en relation le sujet avec l'environnement.

Selon la PNL, il n'y pas de bon et de mauvais canal. Il suffit juste de tenir compte du canal que l'interlocuteur privilégie et de s'y accorder<ref>Richard Bandler et John Grinder, 1982, p. 24.</ref> pour améliorer la communication, puis le cas échéant, de le guider vers un autre canal, pour l'inviter à développer ses autres capacités ou intégrer des stratégies nouvelles<ref>Alain Thiry, 2006, p. 44.</ref>.

==Décoder la pensée==

Plusieurs éléments verbaux (prédicats) et non verbaux (indices physiologiques : accès oculaires, tonalité de voix, types de respiration) peuvent être observés pour faire des hypothèses d'opérations mentales réalisées par un sujet. Il sera aussi utile de questionner les sous-modalités de ses modes sensoriels.

=== Prédicats===
Les [[prédicats]] sont des mots employés qui sont typiquement visuels, auditifs, kinesthésiques ou au contraire non-spécifiques.

===Indices physiologiques===
Les [[indices physiologiques]] sont des éléments somatiques observables pour lesquels nous trouvons une corrélation avec des opérations mentales : les [[accès oculaires]], la tonalité de la voix, la respiration...

====Mouvements oculaires====

[[Fichier:Mouvements-oculaires-PNL.jpg|200px|thumb|upright=1.9|Schéma de la technique de lecture des mouvements oculaires. * Vc : Visuel construit. * Vr : Visuel remémoré. * Ac : Auditif construit. * Ar : Auditif remémoré. * K : Kinesthésique. * Ai : Auditif interne ou Dialogue intérieur<ref>Robert Dilts, 2004, p. 224.
</ref>.]]

La Programmation Neuro-Linguistique considère qu'il y a une corrélation entre les mouvements oculaires et les canaux sensoriels utilisés dans une stratégie. Pour simplifier, et en prenant le point de vue de celui qui fait face à l’interlocuteur, les yeux vont vers le haut quand la pensée est relative à une image (visuel), vers horizontal quand c’est relatif à un son (auditif) et enfin vers le bas quand c’est relatif à une émotion ou à une sensation corporelle (kinesthésie)<ref name="BandlerGrinder1982,p. 44">Richard Bandler et John Grinder, 1982, p. 44.</ref>. Ainsi, dans le cas d'un schéma mental classique (80 % des droitiers et 50 % des gauchers)<ref>Alain Thiry, 2007, p. 39.</ref>, les yeux de l’interlocuteur vont à sa gauche quand il relate un fait passé; par contre les yeux de l’interlocuteur vont à sa droite quand il imagine, invente ou se souvient par reconstruction du passé. C’est le cas des personnes peu visuelles à qui on demande un souvenir visuel qu’elles sont donc obligées de reconstruire à partir d’autres souvenirs<ref>Patrick Butteau, 1997, p 44.</ref>. Ce modèle ne peut donc pas servir de détecteur de mensonge.<ref>Certains scientifiques, détracteurs de la PNL, ont cru y lire cette possibilité et ont réalisé des expérimentations pour prouver que ce n'était pas valide - ce que les PNListes ne disaient pas, puis s'emploient à publier et relayer cette désinformation pour discréditer la PNL.</ref>

Cependant, l'interlocuteur peut posséder un schéma mental inversé : au lieu de se souvenir avec les yeux à leur gauche, ceux-ci vont à leur droite<ref>Alain Thiry, 2006, p. 46.</ref>. Par conséquent, pour connaître le schéma de votre interlocuteur, le PNListe n'a pas d'autre choix que de lui poser des questions de type : {{Citation|texte=Qu’as-tu regardé à la télévision hier soir ?}}<ref>Alain Thiry, 2006, p. 47.</ref> Si la personne questionnée regarde à chaque fois à sa gauche, on peut faire l'hypothèse qu'il a le schéma classique. S'il va à sa droite, il est probable qu'il ait le schéma inversé. Le kinesthésique<ref>Il faut comprendre par kinesthésique, par métonymie : une personne qui a tendance à privilégier le canal kinesthésique. Ce n'est pas une question d'identité, mais bien de méta-programmes (attitudes mentales). Pour des raisons de facilité d'expression, les PNListes ont tendance à abréger par "le Kinesthésique", "le Visuel" ou "l'Auditif", respectivement</ref><ref>Alain Thiry, 2007, p. 38.</ref> fait référence au toucher mais aussi au ressenti qui s'exprime corporellement.

Dans ce sens, l’olfactif et le goût sont souvent abordés comme du kinesthésique, même si les vocabulaires spécifiques peuvent être très différents. Est qualifié de « visuel » quelqu’un qui privilégie le sens de la vue pour organiser son expérience et pour communiquer. Il retrouve ses souvenirs par l’impression visuelle qu’il en a et il s’exprime avec un vocabulaire lié à la vision. Par exemple une personne qui a souvent recours à des formules de type : {{citation|texte=J’imagine que}} ou encore {{citation|texte=Je vois bien que}} et enfin {{citation|texte=c’est clair}} a de grandes chances d'être un visuel. Quelqu’un qualifié d’« auditif » privilégie les perceptions auditives pour organiser et accéder à son expérience. Quelqu’un qui privilégie le canal auditif associera volontiers un numéro de téléphone à une rengaine par exemple. Il emploie un vocabulaire de registre auditif, au moyen par exemple, de formules de type : {{citation|texte=J’entends bien}} ou encore {{citation|texte=Ce que vous me dites fait écho à}}. Les « kinesthésiques » sont ceux qui d’une façon générale utilisent leur ressenti physique (mouvements, postures, équilibres) pour organiser leur expérience et y accéder. Le vocabulaire privilégié alors fait référence à ces domaines : {{citation|texte=Garder les pieds sur terre}}, {{citation|texte=Je me prends la tête}} ou {{citation|texte=Cet exemple est frappant !}}, {{citation|texte=C’est tout bon !}} ou encore {{citation|texte=il n’est pas en odeur de sainteté}}<ref>Isabelle David, France Lafleur et Johanne Patry, 2004, p. 51.</ref>.

====Tonalité de voix====
Voix aigûe, rapide et saccadée -> visuel

Voix monocorde et ryhtmée -> Auditif

Voix grave et lente -> kinesthésique

====Types de respiration====
Respiration avec le haut du thorax -> visuel

Respiration avec le thorax -> auditif

Respiration abdominale -> kinesthésique

===Sous-modalités===
[[Sous-modalités]]

{{Référence}}

=== Bibliographie ===
* {{Ouvrage|id=BandlerGrinder, 1982|auteur=Richard Bandler et John Grinder|titre=Les Secrets de la communication|éditeur=LeJour|année=1982|plume=oui|isbn=2-89044102-4}}
* {{Ouvrage|id=Butteau, 1997|auteur=Patrick Butteau|titre=Manager, un véritable jeu avec la PNL|éditeur=Arnaud Franel|année=1997|plume=oui|isbn=2-921843-06-4}}
* {{Ouvrage|id=Lepineux, 1993|auteur=Reine Lepineux, Nicole Soleilhac et Andrée Zerah|année=1993|titre=La Programmation Neuro-Linguistique|sous-titre=Méthodes d’études et de stratégies d’apprentissage avec la PNL|éditeur=Nathan|collection= Pédagogie|lieu=Paris|plume=oui|isbn=209-120-522-2}}
* {{Ouvrage|langue=en|id=Furman, 2000|auteur=Mark E. Furman et Fred P. Gallo|année=2000|titre=The Neurophysics of Human Behavior|sous-titre=Explorations at the Interface of the Brain, Mind, Behavior, and Information|éditeur=CRC Press|lieu=Floride|isbn=978-0849313080}}
* {{Ouvrage|id=Thiry, 2006|auteur=Alain Thiry|année=2006|titre=Ça y est, j’ai compris !|sous-titre=Méthodes d’études et de stratégies d’apprentissage avec la PNL|éditeur=De Boeck Université|lieu=Bruxelles|plume=oui|isbn=2-8041-5240-5}}
* {{Ouvrage|id=Thiry, 2007|auteur=Alain Thiry et Yves Lellouche|année=2007|titre=Apprendre à apprendre avec la PNL|sous-titre=Les stratégies PNL d'apprentissage à l'usage des enseignants du primaire|éditeur=De Boeck Université|lieu=Bruxelles|plume=oui|isbn=978-2-8041-5414-1}}
* {{Ouvrage|id=Dilts, 2004|auteur=Robert Dilts|année=2004|titre=Modéliser avec la PNL|éditeur=InterEditions Dunod|lieu=Paris|plume=oui|isbn=2-10-008265-5}}
* {{Ouvrage|id=David, 2004|auteur=Isabelle David, France Lafleur et Johanne Patry|année=2004|titre=Des mots et des Phrases qui transforment|éditeur=Chenelière/Mc Graw-Hill|lieu=Montréal - Canada|plume=oui|isbn=2-89461-669-4}}

==Recouvrement sensoriel==
Un recouvrement sensoriel (ou ''chevauchement'') est l'invitation donnée au sujet de ''passer'' d'un canal sensoriel à un autre ; exemple : ''Alors que tu ressens la douleur dans ton corps, tu peux la visualiser et observer sa couleur...'' (cela peut permettre une certaine dissociation, moins sentir en attirant l'attention sur le visuel).

[[Catégorie:Pages]] [[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]]

Canaux sensoriels

2020-03-02T16:02:55Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Mouvements oculaires */

En [[Programmation Neuro-Linguistique]], la technique dite des « '''canaux sensoriels''' » (ou '''VAKOG''', acronyme pour : « Visuel, Auditif, Kinesthésique, Olfactif, Gustatif ») pose que la relation au monde extérieur passe nécessairement par au moins l’un des cinq sens. Explorer la pensée d'un sujet, c'est donc explorer la sensorialité de cette pensée, c'est-à-dire : ce qu'il a vu, ce qu'il a entendu, ce qu'il a ressenti, ce qu'il s'est dit...

== Canal privilégié ==

Chacun fonctionne comme un filtre perceptif lié à la mémorisation. Au fil du temps chaque sujet favorise un, voire deux, de ces cinq sens<ref>Reine Lepineux, Nicole Soleilhac et Andrée Zerah, 1993, p. 31.</ref>. Chaque individu possède un mode de communication privilégié et son expression reflète cet état de fait<ref>Première publication : ''La structure de la magie II'', Bandler et Grinder, InterEditions, 2016, p. 10.</ref> . Ainsi, dans le modèle VAKOG, le postulat est que ce sont les sens qui mettent en relation le sujet avec l'environnement.

Selon la PNL, il n'y pas de bon et de mauvais canal. Il suffit juste de tenir compte du canal que l'interlocuteur privilégie et de s'y accorder<ref>Richard Bandler et John Grinder, 1982, p. 24.</ref> pour améliorer la communication, puis le cas échéant, de le guider vers un autre canal, pour l'inviter à développer ses autres capacités ou intégrer des stratégies nouvelles<ref>Alain Thiry, 2006, p. 44.</ref>.

==Décoder la pensée==

Plusieurs éléments verbaux (prédicats) et non verbaux (indices physiologiques : accès oculaires, tonalité de voix, types de respiration) peuvent être observés pour faire des hypothèses d'opérations mentales réalisées par un sujet. Il sera aussi utile de questionner les sous-modalités de ses modes sensoriels.

=== Prédicats===
Les [[prédicats]] sont des mots employés qui sont typiquement visuels, auditifs, kinesthésiques ou au contraire non-spécifiques.

===Indices physiologiques===
Les [[indices physiologiques]] sont des éléments somatiques observables pour lesquels nous trouvons une corrélation avec des opérations mentales : les [[accès oculaires]], la tonalité de la voix, la respiration...

====Mouvements oculaires====

[[Fichier:Mouvements-oculaires-PNL.jpg|200px|thumb|upright=1.9|Schéma de la technique de lecture des mouvements oculaires. * Vc : Visuel construit. * Vr : Visuel remémoré. * Ac : Auditif construit. * Ar : Auditif remémoré. * K : Kinesthésique. * Ai : Auditif interne ou Dialogue intérieur<ref>Robert Dilts, 2004, p. 224.
</ref>.]]

La Programmation Neuro-Linguistique considère qu'il y a une corrélation entre les mouvements oculaires et les canaux sensoriels utilisés dans une stratégie. Pour simplifier, et en prenant le point de vue de celui qui fait face à l’interlocuteur, les yeux vont vers le haut quand la pensée est relative à une image (visuel), vers horizontal quand c’est relatif à un son (auditif) et enfin vers le bas quand c’est relatif à une émotion ou à une sensation corporelle (kinesthésie)<ref name="BandlerGrinder1982,p. 44">Richard Bandler et John Grinder, 1982, p. 44.</ref>. Ainsi, dans le cas d'un schéma mental classique (80 % des droitiers et 50 % des gauchers)<ref>Alain Thiry, 2007, p. 39.</ref>, les yeux de l’interlocuteur vont à sa gauche quand il relate un fait passé; par contre les yeux de l’interlocuteur vont à sa droite quand il imagine, invente ou se souvient par reconstruction du passé. C’est le cas des personnes peu visuelles à qui on demande un souvenir visuel qu’elles sont donc obligées de reconstruire à partir d’autres souvenirs<ref>Patrick Butteau, 1997, p 44.</ref>. Ce modèle ne peut donc pas servir de détecteur de mensonge.<ref>Certains scientifiques, détracteurs de la PNL, ont cru y lire cette possibilité et ont réalisé des expérimentations pour prouver que ce n'était pas valide - ce que les PNListes ne disaient pas, puis s'emploient à publier et relayer cette désinformation pour discréditer la PNL.</ref>

Cependant, l'interlocuteur peut posséder un schéma mental inversé : au lieu de se souvenir avec les yeux à leur gauche, ceux-ci vont à leur droite<ref>Alain Thiry, 2006, p. 46.</ref>. Par conséquent, pour connaître le schéma de votre interlocuteur, le PNListe n'a pas d'autre choix que de lui poser des questions de type : {{Citation|texte=Qu’as-tu regardé à la télévision hier soir ?}}<ref>Alain Thiry, 2006, p. 47.</ref> Si la personne questionnée regarde à chaque fois à sa gauche, on peut faire l'hypothèse qu'il a le schéma classique. S'il va à sa droite, il est probable qu'il ait le schéma inversé. Le kinesthésique<ref>Il faut comprendre par kinesthésique, par métonymie : une personne qui a tendance à privilégier le canal kinesthésique. Ce n'est pas une question d'identité, mais bien de méta-programmes (attitudes mentales). Pour des raisons de facilité d'expression, les PNListes ont tendance à abréger par "le Kinesthésique", "le Visuel" ou "l'Auditif", respectivement</ref><ref>Alain Thiry, 2007, p. 38.</ref> fait référence au toucher mais aussi au ressenti qui s'exprime corporellement.

Dans ce sens, l’olfactif et le goût sont souvent abordés comme du kinesthésique, même si les vocabulaires spécifiques peuvent être très différents. Est qualifié de « visuel » quelqu’un qui privilégie le sens de la vue pour organiser son expérience et pour communiquer. Il retrouve ses souvenirs par l’impression visuelle qu’il en a et il s’exprime avec un vocabulaire lié à la vision. Par exemple une personne qui a souvent recours à des formules de type : {{citation|texte=J’imagine que}} ou encore {{citation|texte=Je vois bien que}} et enfin {{citation|texte=c’est clair}} a de grandes chances d'être un visuel. Quelqu’un qualifié d’« auditif » privilégie les perceptions auditives pour organiser et accéder à son expérience. Quelqu’un qui privilégie le canal auditif associera volontiers un numéro de téléphone à une rengaine par exemple. Il emploie un vocabulaire de registre auditif, au moyen par exemple, de formules de type : {{citation|texte=J’entends bien}} ou encore {{citation|texte=Ce que vous me dites fait écho à}}. Les « kinesthésiques » sont ceux qui d’une façon générale utilisent leur ressenti physique (mouvements, postures, équilibres) pour organiser leur expérience et y accéder. Le vocabulaire privilégié alors fait référence à ces domaines : {{citation|texte=Garder les pieds sur terre}}, {{citation|texte=Je me prends la tête}} ou {{citation|texte=Cet exemple est frappant !}}, {{citation|texte=C’est tout bon !}} ou encore {{citation|texte=il n’est pas en odeur de sainteté}}<ref>Isabelle David, France Lafleur et Johanne Patry, 2004, p. 51.</ref>.

====Tonalité de voix====
Voix aigûe, rapide et saccadée -> visuel

Voix monocorde et ryhtmée -> Auditif

Voix grave et lente -> kinesthésique

====Types de respiration====
Respiration avec le haut du thorax -> visuel

Respiration avec le thorax -> auditif

Respiration abdominale -> kinesthésique

===Sous-modalités===
[[Sous-modalités]]

{{Référence}}

=== Bibliographie ===
* {{Ouvrage|id=BandlerGrinder, 1982|auteur=Richard Bandler et John Grinder|titre=Les Secrets de la communication|éditeur=LeJour|année=1982|plume=oui|isbn=2-89044102-4}}
* {{Ouvrage|id=Butteau, 1997|auteur=Patrick Butteau|titre=Manager, un véritable jeu avec la PNL|éditeur=Arnaud Franel|année=1997|plume=oui|isbn=2-921843-06-4}}
* {{Ouvrage|id=Lepineux, 1993|auteur=Reine Lepineux, Nicole Soleilhac et Andrée Zerah|année=1993|titre=La Programmation Neuro-Linguistique|sous-titre=Méthodes d’études et de stratégies d’apprentissage avec la PNL|éditeur=Nathan|collection= Pédagogie|lieu=Paris|plume=oui|isbn=209-120-522-2}}
* {{Ouvrage|langue=en|id=Furman, 2000|auteur=Mark E. Furman et Fred P. Gallo|année=2000|titre=The Neurophysics of Human Behavior|sous-titre=Explorations at the Interface of the Brain, Mind, Behavior, and Information|éditeur=CRC Press|lieu=Floride|isbn=978-0849313080}}
* {{Ouvrage|id=Thiry, 2006|auteur=Alain Thiry|année=2006|titre=Ça y est, j’ai compris !|sous-titre=Méthodes d’études et de stratégies d’apprentissage avec la PNL|éditeur=De Boeck Université|lieu=Bruxelles|plume=oui|isbn=2-8041-5240-5}}
* {{Ouvrage|id=Thiry, 2007|auteur=Alain Thiry et Yves Lellouche|année=2007|titre=Apprendre à apprendre avec la PNL|sous-titre=Les stratégies PNL d'apprentissage à l'usage des enseignants du primaire|éditeur=De Boeck Université|lieu=Bruxelles|plume=oui|isbn=978-2-8041-5414-1}}
* {{Ouvrage|id=Dilts, 2004|auteur=Robert Dilts|année=2004|titre=Modéliser avec la PNL|éditeur=InterEditions Dunod|lieu=Paris|plume=oui|isbn=2-10-008265-5}}
* {{Ouvrage|id=David, 2004|auteur=Isabelle David, France Lafleur et Johanne Patry|année=2004|titre=Des mots et des Phrases qui transforment|éditeur=Chenelière/Mc Graw-Hill|lieu=Montréal - Canada|plume=oui|isbn=2-89461-669-4}}

==Recouvrement sensoriel==
Un recouvrement sensoriel ( ou ''chevauchement'') est l'invitation donnée au sujet de ''passer'' sa conscience d'un canal sensoriel à un autre ; exemple : ''Alors que tu ressens la douleur dans ton corps, tu peux la visualiser et observer sa couleur...'' (cela peut permettre de certaine dissociation, moins sentir parce que l'attention est plus sur le visuel).

[[Catégorie:Pages]] [[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]]

Canaux sensoriels

2020-03-02T15:57:15Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Décoder la pensée */

En [[Programmation Neuro-Linguistique]], la technique dite des « '''canaux sensoriels''' » (ou '''VAKOG''', acronyme pour : « Visuel, Auditif, Kinesthésique, Olfactif, Gustatif ») pose que la relation au monde extérieur passe nécessairement par au moins l’un des cinq sens. Explorer la pensée d'un sujet, c'est donc explorer la sensorialité de cette pensée, c'est-à-dire : ce qu'il a vu, ce qu'il a entendu, ce qu'il a ressenti, ce qu'il s'est dit...

== Canal privilégié ==

Chacun fonctionne comme un filtre perceptif lié à la mémorisation. Au fil du temps chaque sujet favorise un, voire deux, de ces cinq sens<ref>Reine Lepineux, Nicole Soleilhac et Andrée Zerah, 1993, p. 31.</ref>. Chaque individu possède un mode de communication privilégié et son expression reflète cet état de fait<ref>Première publication : ''La structure de la magie II'', Bandler et Grinder, InterEditions, 2016, p. 10.</ref> . Ainsi, dans le modèle VAKOG, le postulat est que ce sont les sens qui mettent en relation le sujet avec l'environnement.

Selon la PNL, il n'y pas de bon et de mauvais canal. Il suffit juste de tenir compte du canal que l'interlocuteur privilégie et de s'y accorder<ref>Richard Bandler et John Grinder, 1982, p. 24.</ref> pour améliorer la communication, puis le cas échéant, de le guider vers un autre canal, pour l'inviter à développer ses autres capacités ou intégrer des stratégies nouvelles<ref>Alain Thiry, 2006, p. 44.</ref>.

==Décoder la pensée==

Plusieurs éléments verbaux (prédicats) et non verbaux (indices physiologiques : accès oculaires, tonalité de voix, types de respiration) peuvent être observés pour faire des hypothèses d'opérations mentales réalisées par un sujet. Il sera aussi utile de questionner les sous-modalités de ses modes sensoriels.

=== Prédicats===
Les [[prédicats]] sont des mots employés qui sont typiquement visuels, auditifs, kinesthésiques ou au contraire non-spécifiques.

===Indices physiologiques===
Les [[indices physiologiques]] sont des éléments somatiques observables pour lesquels nous trouvons une corrélation avec des opérations mentales : les [[accès oculaires]], la tonalité de la voix, la respiration...

====Mouvements oculaires====

[[Fichier:Mouvements-oculaires-PNL.jpg|200px|thumb|upright=1.9|Schéma de la technique de lecture des mouvements oculaires. * Vc : Visuel construit. * Vr : Visuel remémoré. * Ac : Auditif construit. * Ar : Auditif remémoré. * K : Kinesthésique. * Ai : Auditif interne ou Dialogue intérieur<ref>Robert Dilts, 2004, p. 224.
</ref>.]]

La Programmation Neuro-Linguistique considère qu'il y a une corrélation entre les mouvements oculaires et les canaux sensoriels utilisés dans une stratégie. Pour simplifier, et en prenant le point de vue de celui qui fait face à l’interlocuteur, les yeux vont vers le haut quand la pensée est relative à une image (visuel), vers horizontal quand c’est relatif à un son (auditif) et enfin vers le bas quand c’est relatif à une émotion ou à une sensation corporelle (kinesthésie)<ref name="BandlerGrinder1982,p. 44">Richard Bandler et John Grinder, 1982, p. 44.</ref>. Ainsi, dans le cas d'un schéma mental classique (80 % des droitiers et 50 % des gauchers)<ref>Alain Thiry, 2007, p. 39.</ref>, les yeux de l’interlocuteur vont à sa gauche quand il relate un fait passé; par contre les yeux de l’interlocuteur vont à sa droite quand il imagine, invente ou se souvient par reconstruction du passé. C’est le cas des personnes peu visuelles à qui on demande un souvenir visuel qu’elles sont donc obligées de reconstruire à partir d’autres souvenirs<ref>Patrick Butteau, 1997, p 44.</ref>. Ce modèle ne peut donc pas servir de détecteur de mensonge.<ref>Certains scientifiques, détracteurs de la PNL, ont cru y lire cette possibilité et ont réalisé des expérimentations pour prouver que ce n'était pas valide - ce que les PNListes ne disaient pas, puis s'emploient à publier et relayer cette désinformation pour discréditer la PNL.</ref>

Cependant, l'interlocuteur peut posséder un schéma mental inversé : au lieu de se souvenir avec les yeux à leur gauche, ceux-ci vont à leur droite<ref>Alain Thiry, 2006, p. 46.</ref>. Par conséquent, pour connaître le schéma de votre interlocuteur, le PNListe n'a pas d'autre choix que de lui poser des questions de type : {{Citation|texte=Qu’as-tu regardé à la télévision hier soir ?}}<ref>Alain Thiry, 2006, p. 47.</ref> Si la personne questionnée regarde à chaque fois à sa gauche, on peut faire l'hypothèse qu'il a le schéma classique. S'il va à sa droite, il est probable qu'il ait le schéma inversé. Le kinesthésique<ref>Il faut comprendre par kinesthésique, par métonymie : une personne qui a tendance à privilégier le canal kinesthésique. Ce n'est pas une question d'identité, mais bien de méta-programmes (attitudes mentales). Pour des raisons de facilité d'expression, les PNListes ont tendance à abréger par "le Kinesthésique", "le Visuel" ou "l'Auditif", respectivement</ref><ref>Alain Thiry, 2007, p. 38.</ref> fait référence au toucher mais aussi à tout le ressenti que l’on peut avoir par le corps.

Dans ce sens, l’olfactif et le goût sont souvent abordés comme du kinesthésique, même si les vocabulaires spécifiques peuvent être très différents. Est qualifié de « visuel » quelqu’un qui privilégie le sens de la vue pour organiser son expérience et pour communiquer. Il retrouve ses souvenirs par l’impression visuelle qu’il en a et il s’exprime avec un vocabulaire lié à la vision. Par exemple une personne qui a souvent recours à des formules de type : {{citation|texte=J’imagine que}} ou encore {{citation|texte=Je vois bien que}} et enfin {{citation|texte=c’est clair}} a de grandes chances d'être un visuel. Quelqu’un qualifié d’« auditif » privilégie les perceptions auditives pour organiser et accéder à son expérience. Quelqu’un qui privilégie le canal auditif associera volontiers un numéro de téléphone à une rengaine par exemple. Il emploie un vocabulaire de registre auditif, au moyen par exemple, de formules de type : {{citation|texte=J’entends bien}} ou encore {{citation|texte=Ce que vous me dites fait écho à}}. Les « kinesthésiques » sont ceux qui d’une façon générale utilisent leur ressenti physique (mouvements, postures, équilibres) pour organiser leur expérience et y accéder. Le vocabulaire privilégié alors fait référence à ces domaines : {{citation|texte=Garder les pieds sur terre}}, {{citation|texte=Je me prends la tête}} ou {{citation|texte=Cet exemple est frappant !}}, {{citation|texte=C’est tout bon !}} ou encore {{citation|texte=il n’est pas en odeur de sainteté}}<ref>Isabelle David, France Lafleur et Johanne Patry, 2004, p. 51.</ref>.

====Tonalité de voix====
Voix aigûe, rapide et saccadée -> visuel

Voix monocorde et ryhtmée -> Auditif

Voix grave et lente -> kinesthésique

====Types de respiration====
Respiration avec le haut du thorax -> visuel

Respiration avec le thorax -> auditif

Respiration abdominale -> kinesthésique

===Sous-modalités===
[[Sous-modalités]]

{{Référence}}

=== Bibliographie ===
* {{Ouvrage|id=BandlerGrinder, 1982|auteur=Richard Bandler et John Grinder|titre=Les Secrets de la communication|éditeur=LeJour|année=1982|plume=oui|isbn=2-89044102-4}}
* {{Ouvrage|id=Butteau, 1997|auteur=Patrick Butteau|titre=Manager, un véritable jeu avec la PNL|éditeur=Arnaud Franel|année=1997|plume=oui|isbn=2-921843-06-4}}
* {{Ouvrage|id=Lepineux, 1993|auteur=Reine Lepineux, Nicole Soleilhac et Andrée Zerah|année=1993|titre=La Programmation Neuro-Linguistique|sous-titre=Méthodes d’études et de stratégies d’apprentissage avec la PNL|éditeur=Nathan|collection= Pédagogie|lieu=Paris|plume=oui|isbn=209-120-522-2}}
* {{Ouvrage|langue=en|id=Furman, 2000|auteur=Mark E. Furman et Fred P. Gallo|année=2000|titre=The Neurophysics of Human Behavior|sous-titre=Explorations at the Interface of the Brain, Mind, Behavior, and Information|éditeur=CRC Press|lieu=Floride|isbn=978-0849313080}}
* {{Ouvrage|id=Thiry, 2006|auteur=Alain Thiry|année=2006|titre=Ça y est, j’ai compris !|sous-titre=Méthodes d’études et de stratégies d’apprentissage avec la PNL|éditeur=De Boeck Université|lieu=Bruxelles|plume=oui|isbn=2-8041-5240-5}}
* {{Ouvrage|id=Thiry, 2007|auteur=Alain Thiry et Yves Lellouche|année=2007|titre=Apprendre à apprendre avec la PNL|sous-titre=Les stratégies PNL d'apprentissage à l'usage des enseignants du primaire|éditeur=De Boeck Université|lieu=Bruxelles|plume=oui|isbn=978-2-8041-5414-1}}
* {{Ouvrage|id=Dilts, 2004|auteur=Robert Dilts|année=2004|titre=Modéliser avec la PNL|éditeur=InterEditions Dunod|lieu=Paris|plume=oui|isbn=2-10-008265-5}}
* {{Ouvrage|id=David, 2004|auteur=Isabelle David, France Lafleur et Johanne Patry|année=2004|titre=Des mots et des Phrases qui transforment|éditeur=Chenelière/Mc Graw-Hill|lieu=Montréal - Canada|plume=oui|isbn=2-89461-669-4}}

==Recouvrement sensoriel==
Un recouvrement sensoriel ( ou ''chevauchement'') est l'invitation donnée au sujet de ''passer'' sa conscience d'un canal sensoriel à un autre ; exemple : ''Alors que tu ressens la douleur dans ton corps, tu peux la visualiser et observer sa couleur...'' (cela peut permettre de certaine dissociation, moins sentir parce que l'attention est plus sur le visuel).

[[Catégorie:Pages]] [[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]]

Calibration

2020-02-25T14:20:50Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Calibration auditive */

La '''calibration''' est un procédé d'observation qui cherche, en PNL, à trouver une corrélation entre des indices physiologiques sensoriellement observables et un état interne (émotionnel) ressenti par le sujet d'observation. Cette corrélation peut avoir une valeur prédictive.

Elle n'est en rien de l'interprétation du non-verbal car les PNListes ne savent pas à priori le sens des manifestations non-verbales. Ils observent et c'est le sujet qui dit ce qu'il ressent.

==Calibration visuelle==

A chaque état interne de quelqu'un correspond un ensemble de signes physiologiques observables visuellement. Chaque fois qu'une personne recontacte la même sensation (accord, désaccord, confiance, méfiance, compréhension,...) , elle manifeste le même schéma physiologique (posture, mouvements, respiration, couleur de la peau, expressions du visage...).

Calibrer consiste à repérer des liens entre ces indices physiologiques et une émotion, un processus ou un contenu particulier (par exemple, un critère important) de telle façon que, la prochaine fois que vous repérerez les mêmes indices, vous saurez ce qui se passe pour la personne.

===Exemple de l'intérêt de la calibration===
Dans un contexte scolaire, lorsqu'un adulte est avec un jeune, il peut être dérouté de voir le jeune faire une mimique particulière tout en restant silencieux. Celui-ci est-il perdu, confus, en train de réfléchir ? Impossible de le savoir vraiment. Mais si l'adulte lui demande ce qui se passe pour lui, il peut répondre "je réfléchis !". L'adulte peut alors lui laisser plus de temps.

L'adulte peut aller plus loin et mémoriser la mimique de ce jeune (impossible de la généraliser à d'autres personnes) et sa signification. La fois suivante quand le jeune fera cette mimique, l'adulte la reconnaîtra et saura qu'elle signifie pour lui "je réfléchis, j'ai besoin de plus de temps".

En revanche, si le jeune avait répondu qu'"il était perdu", chaque fois que l'adulte reverrait cette expression sur son visage, il interviendrait pour l'aider et cette nouvelle fois sans attendre.

==Calibration auditive==

Tout comme il existe un "marquage" corporel de l'état interne d'une personne par un ensemble de signaux repérables visuellement, chaque personne a sa manière de "marquer" ou de moduler sa voix quand elle parle. Ces modulations sont comme un méta-commentaire sur le contenu de son discours.

Ces indices de formes du discours sont, entre autres : - rythme : constant/saccadé - tempo : lent/moyen/rapide - volume : faible/moyen/fort - hauteur tonale : basse/médium/aigüe - modulée

Certains mots-clés (tels les critères importants de la personne) peuvent être mis en évidence de façon caractéristique : - augmentation ou diminution du volume - pause juste avant ou juste après - variation de tonalité,...

La calibration auditive permet de se faire une idée de l'accord/désaccord, confiance/méfiance, intérêt/ennui de votre interlocuteur.

[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Concepts]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]]

Calibration

2020-02-25T14:18:58Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Exemple de l'intérêt de la calibration */

La '''calibration''' est un procédé d'observation qui cherche, en PNL, à trouver une corrélation entre des indices physiologiques sensoriellement observables et un état interne (émotionnel) ressenti par le sujet d'observation. Cette corrélation peut avoir une valeur prédictive.

Elle n'est en rien de l'interprétation du non-verbal car les PNListes ne savent pas à priori le sens des manifestations non-verbales. Ils observent et c'est le sujet qui dit ce qu'il ressent.

==Calibration visuelle==

A chaque état interne de quelqu'un correspond un ensemble de signes physiologiques observables visuellement. Chaque fois qu'une personne recontacte la même sensation (accord, désaccord, confiance, méfiance, compréhension,...) , elle manifeste le même schéma physiologique (posture, mouvements, respiration, couleur de la peau, expressions du visage...).

Calibrer consiste à repérer des liens entre ces indices physiologiques et une émotion, un processus ou un contenu particulier (par exemple, un critère important) de telle façon que, la prochaine fois que vous repérerez les mêmes indices, vous saurez ce qui se passe pour la personne.

===Exemple de l'intérêt de la calibration===
Dans un contexte scolaire, lorsqu'un adulte est avec un jeune, il peut être dérouté de voir le jeune faire une mimique particulière tout en restant silencieux. Celui-ci est-il perdu, confus, en train de réfléchir ? Impossible de le savoir vraiment. Mais si l'adulte lui demande ce qui se passe pour lui, il peut répondre "je réfléchis !". L'adulte peut alors lui laisser plus de temps.

L'adulte peut aller plus loin et mémoriser la mimique de ce jeune (impossible de la généraliser à d'autres personnes) et sa signification. La fois suivante quand le jeune fera cette mimique, l'adulte la reconnaîtra et saura qu'elle signifie pour lui "je réfléchis, j'ai besoin de plus de temps".

En revanche, si le jeune avait répondu qu'"il était perdu", chaque fois que l'adulte reverrait cette expression sur son visage, il interviendrait pour l'aider et cette nouvelle fois sans attendre.

==Calibration auditive==

Tout comme il existe un "marquage" corporel de l'état interne d'une personne par un ensemble de signaux repérables visuellement, chaque personne a sa manière de "marquer" ou de moduler sa voix quand elle parle. Ces modulations sont comme un méta-commentaire sur le contenu de son discours.

Ces indices de formes du discours sont, entre autres : - rythme : constant/saccadé - tempo : lent/moyen/rapide - volume : faible/moyen/fort - hauteur tonale : basse/médium/aigüe - modulée

Certains mots-clés (tels les critère importants de la personne) peuvent être mis en évidence de façon caractéristique : - augmentation ou diminution du volume - pause juste avant ou juste après - variation de tonalité,...

La calibration auditive permet de se faire une idée de l'accord/désaccord, confiance/méfiance, intérêt/ennui de votre interlocuteur.

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Calibration

2020-02-25T14:18:03Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Calibration visuelle */

La '''calibration''' est un procédé d'observation qui cherche, en PNL, à trouver une corrélation entre des indices physiologiques sensoriellement observables et un état interne (émotionnel) ressenti par le sujet d'observation. Cette corrélation peut avoir une valeur prédictive.

Elle n'est en rien de l'interprétation du non-verbal car les PNListes ne savent pas à priori le sens des manifestations non-verbales. Ils observent et c'est le sujet qui dit ce qu'il ressent.

==Calibration visuelle==

A chaque état interne de quelqu'un correspond un ensemble de signes physiologiques observables visuellement. Chaque fois qu'une personne recontacte la même sensation (accord, désaccord, confiance, méfiance, compréhension,...) , elle manifeste le même schéma physiologique (posture, mouvements, respiration, couleur de la peau, expressions du visage...).

Calibrer consiste à repérer des liens entre ces indices physiologiques et une émotion, un processus ou un contenu particulier (par exemple, un critère important) de telle façon que, la prochaine fois que vous repérerez les mêmes indices, vous saurez ce qui se passe pour la personne.

===Exemple de l'intérêt de la calibration===
Dans un contexte scolaire, lorsqu'un adulte est avec un jeune, il peut être dérouté de voir le jeune faire une mimique particulière tout en restant silencieux. Celui-ci est-il perdu, confus, en train de réfléchir ? Impossible de le savoir vraiment. Mais si l'adulte lui demande ce qui se passe pour lui, il peut répondre "je réfléchis!". L'adulte peut alors lui laisser plus de temps.

L'adulte peut aller plus loin et mémoriser la mimique de ce jeune (impossible de la généraliser à d'autres personnes) et sa signification. La fois suivante quand le jeune fera cette mimique, l'adulte la reconnaîtra et saura qu'elle signifie pour lui "je réfléchis, j'ai besoin de plus de temps".

En revanche, si le jeune avait répondu qu'"il était perdu", chaque fois que l'adulte reverrait cette expression sur son visage, il interviendrait pour l'aider et cette nouvelle fois sans attendre.

==Calibration auditive==

Tout comme il existe un "marquage" corporel de l'état interne d'une personne par un ensemble de signaux repérables visuellement, chaque personne a sa manière de "marquer" ou de moduler sa voix quand elle parle. Ces modulations sont comme un méta-commentaire sur le contenu de son discours.

Ces indices de formes du discours sont, entre autres : - rythme : constant/saccadé - tempo : lent/moyen/rapide - volume : faible/moyen/fort - hauteur tonale : basse/médium/aigüe - modulée

Certains mots-clés (tels les critère importants de la personne) peuvent être mis en évidence de façon caractéristique : - augmentation ou diminution du volume - pause juste avant ou juste après - variation de tonalité,...

La calibration auditive permet de se faire une idée de l'accord/désaccord, confiance/méfiance, intérêt/ennui de votre interlocuteur.

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Calibration

2020-02-25T14:14:33Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Exemple de l'intérêt de la calibration */

La '''calibration''' est un procédé d'observation qui cherche, en PNL, à trouver une corrélation entre des indices physiologiques sensoriellement observables et un état interne (émotionnel) ressenti par le sujet d'observation. Cette corrélation peut avoir une valeur prédictive.

Elle n'est en rien de l'interprétation du non-verbal car les PNListes ne savent pas à priori le sens des manifestations non-verbales. Ils observent et c'est le sujet qui dit ce qu'il ressent.

==Calibration visuelle==

A chaque état interne de quelqu'un correspond un ensemble de signes physiologiques observables visuellement. Chaque fois qu'une personne recontacte la même sensation (accord, désaccord, confiance, méfiance, compréhension,...) , elle manifeste le même schéma physiologique (posture, mouvements, respiration, couleur de la peau, expressions du visage...).

Calibrer consiste à repérer des liens entre ces indices physiologiques et une émotion, un processus ou un contenu particulier (par exemple, un critère important) de telle façon que, la prochaine fois que vous repérerez les mêmes indices, vous saurez ce qui se passe pour la personne.

===Exemple de l'intérêt de la calibration===
Dans un contexte scolaire, lorsqu'un adulte est avec un jeune, il peut être déroutant de voir le jeune faire une mimique particulière en restant silencieux. Celui-ci est-il perdu, confus, en train de réfléchir ? Impossible de le savoir vraiment. Mais si l'adulte lui demande ce qui se passe pour lui, il peut répondre "je réfléchis!". L'adulte peut alors lui laisser plus de temps.

Il peut aller plus loin et mémoriser la mimique de ce jeune (impossible de la généraliser à d'autres personnes) et sa signification. La prochaine fois que le jeune fera cette mimique, l'adulte la reconnaîtra et saura qu'elle signifie pour ce jeune-là "je réfléchis, j'ai besoin de plus de temps".

En revanche, si le jeune avait répondu qu'"il était perdu", chaque fois que l'adulte reverrait cette expression sur son visage, il interviendrait pour l'aider et cette nouvelle fois sans attendre.

==Calibration auditive==

Tout comme il existe un "marquage" corporel de l'état interne d'une personne par un ensemble de signaux repérables visuellement, chaque personne a sa manière de "marquer" ou de moduler sa voix quand elle parle. Ces modulations sont comme un méta-commentaire sur le contenu de son discours.

Ces indices de formes du discours sont, entre autres : - rythme : constant/saccadé - tempo : lent/moyen/rapide - volume : faible/moyen/fort - hauteur tonale : basse/médium/aigüe - modulée

Certains mots-clés (tels les critère importants de la personne) peuvent être mis en évidence de façon caractéristique : - augmentation ou diminution du volume - pause juste avant ou juste après - variation de tonalité,...

La calibration auditive permet de se faire une idée de l'accord/désaccord, confiance/méfiance, intérêt/ennui de votre interlocuteur.

[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Concepts]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]]

Calibration

2020-02-25T14:04:59Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Exemple de l'intérêt de la calibration */

La '''calibration''' est un procédé d'observation qui cherche, en PNL, à trouver une corrélation entre des indices physiologiques sensoriellement observables et un état interne (émotionnel) ressenti par le sujet d'observation. Cette corrélation peut avoir une valeur prédictive.

Elle n'est en rien de l'interprétation du non-verbal car les PNListes ne savent pas à priori le sens des manifestations non-verbales. Ils observent et c'est le sujet qui dit ce qu'il ressent.

==Calibration visuelle==

A chaque état interne de quelqu'un correspond un ensemble de signes physiologiques observables visuellement. Chaque fois qu'une personne recontacte la même sensation (accord, désaccord, confiance, méfiance, compréhension,...) , elle manifeste le même schéma physiologique (posture, mouvements, respiration, couleur de la peau, expressions du visage...).

Calibrer consiste à repérer des liens entre ces indices physiologiques et une émotion, un processus ou un contenu particulier (par exemple, un critère important) de telle façon que, la prochaine fois que vous repérerez les mêmes indices, vous saurez ce qui se passe pour la personne.

===Exemple de l'intérêt de la calibration===
Dans un contexte scolaire, lorsqu'un adulte est avec un jeune, il peut être déroutant de voir le jeune faire une mimique particulière tout en étant silencieux. Celui-ci est-il perdu, confus ? Ou simplement en train de réfléchir ? Impossible de le savoir vraiment. Si l'adulte lui demande ce qui se passe pour lui, il peut répondre "je réfléchis!". L'adulte peut alors lui laisser simplement plus de temps.

Par contre, il peut aller plus loin et mémoriser la mimique de ce jeune (impossible de la généraliser à d'autres jeunes) et sa signification "je réfléchis, j'ai besoin de plus de temps". La prochaine fois que le jeune fera cette mimique, l'adulte pourra la reconnaître, savoir ce qu'elle signifie pour ce jeune-là et lui laisser plus de temps.

En revanche, si le jeune avait répondu qu'"il était perdu", chaque fois que l'adulte reverrait cette expression sur son visage, il interviendrait pour l'aider et cette fois sans attendre.

==Calibration auditive==

Tout comme il existe un "marquage" corporel de l'état interne d'une personne par un ensemble de signaux repérables visuellement, chaque personne a sa manière de "marquer" ou de moduler sa voix quand elle parle. Ces modulations sont comme un méta-commentaire sur le contenu de son discours.

Ces indices de formes du discours sont, entre autres : - rythme : constant/saccadé - tempo : lent/moyen/rapide - volume : faible/moyen/fort - hauteur tonale : basse/médium/aigüe - modulée

Certains mots-clés (tels les critère importants de la personne) peuvent être mis en évidence de façon caractéristique : - augmentation ou diminution du volume - pause juste avant ou juste après - variation de tonalité,...

La calibration auditive permet de se faire une idée de l'accord/désaccord, confiance/méfiance, intérêt/ennui de votre interlocuteur.

[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Concepts]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]]

Calibration

2020-02-25T14:03:30Z

Marieh OCTOCAMPE :

La '''calibration''' est un procédé d'observation qui cherche, en PNL, à trouver une corrélation entre des indices physiologiques sensoriellement observables et un état interne (émotionnel) ressenti par le sujet d'observation. Cette corrélation peut avoir une valeur prédictive.

Elle n'est en rien de l'interprétation du non-verbal car les PNListes ne savent pas à priori le sens des manifestations non-verbales. Ils observent et c'est le sujet qui dit ce qu'il ressent.

==Calibration visuelle==

A chaque état interne de quelqu'un correspond un ensemble de signes physiologiques observables visuellement. Chaque fois qu'une personne recontacte la même sensation (accord, désaccord, confiance, méfiance, compréhension,...) , elle manifeste le même schéma physiologique (posture, mouvements, respiration, couleur de la peau, expressions du visage...).

Calibrer consiste à repérer des liens entre ces indices physiologiques et une émotion, un processus ou un contenu particulier (par exemple, un critère important) de telle façon que, la prochaine fois que vous repérerez les mêmes indices, vous saurez ce qui se passe pour la personne.

===Exemple de l'intérêt de la calibration===
Lorsqu'un adulte est avec un jeune dans un contexte scolaire, il peut être déroutant de voir le jeune avec un mimique particulière tout en étant silencieux. Celui-ci est-il perdu, confus ? Ou simplement en train de réfléchir ? Impossible de le savoir vraiment. Si l'adulte lui demande ce qui se passe pour lui, il peut répondre "je réfléchis!". L'adulte peut alors lui laisser simplement plus de temps.

Par contre, il peut aller plus loin et mémoriser la mimique de ce jeune (impossible de la généraliser à d'autres jeunes) et sa signification "je réfléchis, j'ai besoin de plus de temps". La prochaine fois que le jeune fera cette mimique, l'adulte pourra la reconnaître, savoir ce qu'elle signifie pour ce jeune-là et lui laisser plus de temps.

En revanche, si le jeune avait répondu qu'"il était perdu", chaque fois que l'adulte reverrait cette expression sur son visage, il interviendrait pour l'aider et cette fois sans attendre.

==Calibration auditive==

Tout comme il existe un "marquage" corporel de l'état interne d'une personne par un ensemble de signaux repérables visuellement, chaque personne a sa manière de "marquer" ou de moduler sa voix quand elle parle. Ces modulations sont comme un méta-commentaire sur le contenu de son discours.

Ces indices de formes du discours sont, entre autres : - rythme : constant/saccadé - tempo : lent/moyen/rapide - volume : faible/moyen/fort - hauteur tonale : basse/médium/aigüe - modulée

Certains mots-clés (tels les critère importants de la personne) peuvent être mis en évidence de façon caractéristique : - augmentation ou diminution du volume - pause juste avant ou juste après - variation de tonalité,...

La calibration auditive permet de se faire une idée de l'accord/désaccord, confiance/méfiance, intérêt/ennui de votre interlocuteur.

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Cadre d'évidence

2020-02-25T13:48:46Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Fréquence */

Le cadre d'évidence est un modèle de questionnement qui cherche à préciser à partir de quoi il devient évident pour une personne que son critère est satisfait. Il peut changer en fonction du contexte (privé/travail).
==Utilité==
Vous félicitez un enfant ; vous donnez une augmentation à votre employé ; vous dites à votre conjoint que vous l'aimez... Oui, mais est-ce qu'il le comprend réellement ? D'ailleurs, des enfants félicités se sentent nuls ; des employés augmentés se sentent démotivés ; des conjoints aimés se sentent délaissés... Et vous n'allez pas aimer leurs réactions.

Le cadre d'évidence d'une personne dans un contexte représente ses susceptibilités dans ce contexte. Nous n'avons pas à comprendre<ref>Inutile de faire de la psychologie à 5 francs</ref>, simplement à le respecter si nous ne voulons pas déclencher une réaction démesurée chez notre interlocuteur.

==Structure==
Partir des '''[[critères]]''' de votre interlocuteur.

Ensuite, pour chaque critère, trouver son '''bloc sensoriel''' et la '''fréquence''' nécessaire.

==Opérationnel==
Dans un contexte donné, vous devez commencer par repérer les différents critères importants pour votre interlocuteur, avant de questionner pour chacun d'eux, le bloc sensoriel et la fréquence.

===Critère===
Eliciter les différents critères.

Par exemple : ''Qu'est-ce que tu attends de ton manager et qui est important pour toi ?''

Réponse possible : ''Qu'il reconnaisse mon implication.''

===Bloc sensoriel===
Une personne peut vérifier que son critère est satisfait de manière '''visuelle, auditive''' ou '''kinesthésique'''.

Question : ''Qu'est-ce que tu dois voir, ou entendre ou sentir pour être convaincu qu'il reconnaît ton implication (critère) ?''

Réponse possible : ''Voir qu'il vient me dire bonjour''; ou ''Qu'il me le dise'' ; ou ''Que je sente qu'il prend le temps de m'écouter''...

===Fréquence===
Il ne suffit pas de faire le ''bloc sensoriel'' d'un critère pour que la personne en soit convaincue. Pour certaines personnes, '''une fois''' suffit, pour d'autres, il faut le manifester '''quelques fois''', ou '''souvent''', ou encore pour certains '''toujours'''.

Question : ''Et tu as besoin qu'il fasse cela'' (bloc sensoriel) ''une seule fois, ou quelques fois, ou souvent, ou toujours pour qu'il soit évident pour toi qu'il te reconnaît pour ton implication ?''

Réponse possible : ''Qu'il vienne me dire bonjour tous les jours'' ; ou ''Qu'il me le dise quelques fois'' ; ou encore ''Qu'il prenne très souvent le temps de m'écouter''.

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Concepts]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]] [[Catégorie:Techniques de questionnement]][[catégorie:Techniques verbales]]

Cadre d'évidence

2020-02-25T13:46:51Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Bloc sensoriel */

Le cadre d'évidence est un modèle de questionnement qui cherche à préciser à partir de quoi il devient évident pour une personne que son critère est satisfait. Il peut changer en fonction du contexte (privé/travail).
==Utilité==
Vous félicitez un enfant ; vous donnez une augmentation à votre employé ; vous dites à votre conjoint que vous l'aimez... Oui, mais est-ce qu'il le comprend réellement ? D'ailleurs, des enfants félicités se sentent nuls ; des employés augmentés se sentent démotivés ; des conjoints aimés se sentent délaissés... Et vous n'allez pas aimer leurs réactions.

Le cadre d'évidence d'une personne dans un contexte représente ses susceptibilités dans ce contexte. Nous n'avons pas à comprendre<ref>Inutile de faire de la psychologie à 5 francs</ref>, simplement à le respecter si nous ne voulons pas déclencher une réaction démesurée chez notre interlocuteur.

==Structure==
Partir des '''[[critères]]''' de votre interlocuteur.

Ensuite, pour chaque critère, trouver son '''bloc sensoriel''' et la '''fréquence''' nécessaire.

==Opérationnel==
Dans un contexte donné, vous devez commencer par repérer les différents critères importants pour votre interlocuteur, avant de questionner pour chacun d'eux, le bloc sensoriel et la fréquence.

===Critère===
Eliciter les différents critères.

Par exemple : ''Qu'est-ce que tu attends de ton manager et qui est important pour toi ?''

Réponse possible : ''Qu'il reconnaisse mon implication.''

===Bloc sensoriel===
Une personne peut vérifier que son critère est satisfait de manière '''visuelle, auditive''' ou '''kinesthésique'''.

Question : ''Qu'est-ce que tu dois voir, ou entendre ou sentir pour être convaincu qu'il reconnaît ton implication (critère) ?''

Réponse possible : ''Voir qu'il vient me dire bonjour''; ou ''Qu'il me le dise'' ; ou ''Que je sente qu'il prend le temps de m'écouter''...

===Fréquence===
Il ne suffit pas de faire le ''bloc sensoriel'' d'un critère pour que la personne en soit convaincue. Pour certaines personnes, '''une fois''' suffit, pour d'autres, il faut le manifester '''quelques fois''', ou '''souvent''', ou encore pour certains '''toujours'''.

Question : ''Et tu as besoin qu'il fasse cela'' (bloc sensoriel) ''une seule fois, ou quelques fois, ou souvent, ou toujours pour qu'il soit évident pour toi qu'il te reconnaît pour ton implication ?''

Réponse possible : ''Qu'il vienne me dire bonjour tous les jours''; ou ''Qu'il me le dise quelques fois''; ou encore ''Qu'il prenne très souvent le temps de m'écouter''.

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Concepts]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]] [[Catégorie:Techniques de questionnement]][[catégorie:Techniques verbales]]

Cadre d'évidence

2020-02-25T13:46:25Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Bloc sensoriel */

Le cadre d'évidence est un modèle de questionnement qui cherche à préciser à partir de quoi il devient évident pour une personne que son critère est satisfait. Il peut changer en fonction du contexte (privé/travail).
==Utilité==
Vous félicitez un enfant ; vous donnez une augmentation à votre employé ; vous dites à votre conjoint que vous l'aimez... Oui, mais est-ce qu'il le comprend réellement ? D'ailleurs, des enfants félicités se sentent nuls ; des employés augmentés se sentent démotivés ; des conjoints aimés se sentent délaissés... Et vous n'allez pas aimer leurs réactions.

Le cadre d'évidence d'une personne dans un contexte représente ses susceptibilités dans ce contexte. Nous n'avons pas à comprendre<ref>Inutile de faire de la psychologie à 5 francs</ref>, simplement à le respecter si nous ne voulons pas déclencher une réaction démesurée chez notre interlocuteur.

==Structure==
Partir des '''[[critères]]''' de votre interlocuteur.

Ensuite, pour chaque critère, trouver son '''bloc sensoriel''' et la '''fréquence''' nécessaire.

==Opérationnel==
Dans un contexte donné, vous devez commencer par repérer les différents critères importants pour votre interlocuteur, avant de questionner pour chacun d'eux, le bloc sensoriel et la fréquence.

===Critère===
Eliciter les différents critères.

Par exemple : ''Qu'est-ce que tu attends de ton manager et qui est important pour toi ?''

Réponse possible : ''Qu'il reconnaisse mon implication.''

===Bloc sensoriel===
Une personne peut vérifier que son critère est satisfait de manière '''visuelle, auditive''' ou '''kinesthésique'''.

Question : ''Qu'est-ce que tu dois voir, ou entendre ou sentir pour être convaincu qu'il reconnaît ton implication (critère) ?''

Réponse possible : ''Voir qu'il vient me dire bonjour''; ou ''Qu'il me le dise''; ou ''Que je sente qu'il prend le temps de m'écouter''...

===Fréquence===
Il ne suffit pas de faire le ''bloc sensoriel'' d'un critère pour que la personne en soit convaincue. Pour certaines personnes, '''une fois''' suffit, pour d'autres, il faut le manifester '''quelques fois''', ou '''souvent''', ou encore pour certains '''toujours'''.

Question : ''Et tu as besoin qu'il fasse cela'' (bloc sensoriel) ''une seule fois, ou quelques fois, ou souvent, ou toujours pour qu'il soit évident pour toi qu'il te reconnaît pour ton implication ?''

Réponse possible : ''Qu'il vienne me dire bonjour tous les jours''; ou ''Qu'il me le dise quelques fois''; ou encore ''Qu'il prenne très souvent le temps de m'écouter''.

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Concepts]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]] [[Catégorie:Techniques de questionnement]][[catégorie:Techniques verbales]]

Cadre d'évidence

2020-02-25T13:43:37Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Utilité */

Le cadre d'évidence est un modèle de questionnement qui cherche à préciser à partir de quoi il devient évident pour une personne que son critère est satisfait. Il peut changer en fonction du contexte (privé/travail).
==Utilité==
Vous félicitez un enfant ; vous donnez une augmentation à votre employé ; vous dites à votre conjoint que vous l'aimez... Oui, mais est-ce qu'il le comprend réellement ? D'ailleurs, des enfants félicités se sentent nuls ; des employés augmentés se sentent démotivés ; des conjoints aimés se sentent délaissés... Et vous n'allez pas aimer leurs réactions.

Le cadre d'évidence d'une personne dans un contexte représente ses susceptibilités dans ce contexte. Nous n'avons pas à comprendre<ref>Inutile de faire de la psychologie à 5 francs</ref>, simplement à le respecter si nous ne voulons pas déclencher une réaction démesurée chez notre interlocuteur.

==Structure==
Partir des '''[[critères]]''' de votre interlocuteur.

Ensuite, pour chaque critère, trouver son '''bloc sensoriel''' et la '''fréquence''' nécessaire.

==Opérationnel==
Dans un contexte donné, vous devez commencer par repérer les différents critères importants pour votre interlocuteur, avant de questionner pour chacun d'eux, le bloc sensoriel et la fréquence.

===Critère===
Eliciter les différents critères.

Par exemple : ''Qu'est-ce que tu attends de ton manager et qui est important pour toi ?''

Réponse possible : ''Qu'il reconnaisse mon implication.''

===Bloc sensoriel===
Une personne peut vérifier que son critère est satisfait de manière '''visuelle, auditive''' ou '''kinesthésique'''.

Question :''Qu'est-ce que tu dois voir, ou entendre ou sentir pour être convaincu qu'il reconnaît ton implication (critère) ?''

Réponse possible : ''Voir qu'il vient me dire bonjour''; ou ''Qu'il me le dise''; ou ''Que je sente qu'il prend le temps de m'écouter''...

===Fréquence===
Il ne suffit pas de faire le ''bloc sensoriel'' d'un critère pour que la personne en soit convaincue. Pour certaines personnes, '''une fois''' suffit, pour d'autres, il faut le manifester '''quelques fois''', ou '''souvent''', ou encore pour certains '''toujours'''.

Question : ''Et tu as besoin qu'il fasse cela'' (bloc sensoriel) ''une seule fois, ou quelques fois, ou souvent, ou toujours pour qu'il soit évident pour toi qu'il te reconnaît pour ton implication ?''

Réponse possible : ''Qu'il vienne me dire bonjour tous les jours''; ou ''Qu'il me le dise quelques fois''; ou encore ''Qu'il prenne très souvent le temps de m'écouter''.

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Concepts]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]] [[Catégorie:Techniques de questionnement]][[catégorie:Techniques verbales]]

Cadre d'évidence

2020-02-25T13:42:51Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le cadre d'évidence est un modèle de questionnement qui cherche à préciser à partir de quoi il devient évident pour une personne que son critère est satisfait. Il peut changer en fonction du contexte (privé/travail).
==Utilité==
Vous félicitez un enfant ; vous donnez une augmentation à votre employé ; vous dites à votre conjoint que vous l'aimez... Oui, mais est-ce qu'il le comprend réellement ? D'ailleurs, des enfants félicités se sentent nuls ; des employés augmentés se sentent démotivés ; des conjoints aimés se sentent délaissés... Et vous n'allez pas aimer leurs réactions.

Le cadre d'évidence d'une personne dans un contexte représente ses susceptibilités dans ce contexte. Nous n'avons pas à comprendre<ref>Inutile de faire de la psychologie à 5 francs</ref>, simplement à le respecter si nous ne voulons pas avoir déclencher une réaction démesurée de notre interlocuteur.

==Structure==
Partir des '''[[critères]]''' de votre interlocuteur.

Ensuite, pour chaque critère, trouver son '''bloc sensoriel''' et la '''fréquence''' nécessaire.

==Opérationnel==
Dans un contexte donné, vous devez commencer par repérer les différents critères importants pour votre interlocuteur, avant de questionner pour chacun d'eux, le bloc sensoriel et la fréquence.

===Critère===
Eliciter les différents critères.

Par exemple : ''Qu'est-ce que tu attends de ton manager et qui est important pour toi ?''

Réponse possible : ''Qu'il reconnaisse mon implication.''

===Bloc sensoriel===
Une personne peut vérifier que son critère est satisfait de manière '''visuelle, auditive''' ou '''kinesthésique'''.

Question :''Qu'est-ce que tu dois voir, ou entendre ou sentir pour être convaincu qu'il reconnaît ton implication (critère) ?''

Réponse possible : ''Voir qu'il vient me dire bonjour''; ou ''Qu'il me le dise''; ou ''Que je sente qu'il prend le temps de m'écouter''...

===Fréquence===
Il ne suffit pas de faire le ''bloc sensoriel'' d'un critère pour que la personne en soit convaincue. Pour certaines personnes, '''une fois''' suffit, pour d'autres, il faut le manifester '''quelques fois''', ou '''souvent''', ou encore pour certains '''toujours'''.

Question : ''Et tu as besoin qu'il fasse cela'' (bloc sensoriel) ''une seule fois, ou quelques fois, ou souvent, ou toujours pour qu'il soit évident pour toi qu'il te reconnaît pour ton implication ?''

Réponse possible : ''Qu'il vienne me dire bonjour tous les jours''; ou ''Qu'il me le dise quelques fois''; ou encore ''Qu'il prenne très souvent le temps de m'écouter''.

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Concepts]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]] [[Catégorie:Techniques de questionnement]][[catégorie:Techniques verbales]]

Cadre comme si

2020-02-25T13:39:25Z

Marieh OCTOCAMPE :

Le '''cadre comme si''' est une technique PNL très employée. Elle sert à créer ou enrichir une représentation de l'objectif avec un état désiré motivant.
Elle permet de challenger les limitations ou résistantes au changement, de confronter les opérateurs modaux de nécessité<ref>{{réf|auteur=Robert Dilts|titre=Être coach|éditeur=InterEditions|lieu=Paris|année=2008|p=149-151}}</ref>.

Il est, en PNL, la première technique de créativité.
==Détectionnel==
On l'utilise particulièrement lorsque le sujet dit : "Je ne peux pas faire...", "il est impossible de faire..."

==Structure==
Le '''cadre comme si''' est constitué d'une boucle de rétroaction de 3 étapes cognitives : Di, Vc, K.

==Protocole==
* Di - ''Si tu pouvais faire cela, qu'est-ce qui se passerait ?'' Voir, entendre, sentir.
* Vc - ''Visualise à quoi cela pourrait ressembler.''
* K - ''Sens combien c'est OK et s'il y a une objection''. Boucler jusqu'à ce que ce soit totalement satisfaisant pour le sujet.

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Techniques]] [[catégorie:Techniques de base]][[Catégorie:Créativité]]

Biais cognitif

2020-02-25T13:30:13Z

Marieh OCTOCAMPE :

Un '''biais cognitif''' est un mécanisme de la pensée, cause de déviation du jugement. Le terme ''biais'' fait référence à une déviation systématique par rapport à la réalité. L'étude des biais cognitifs fait l'objet de nombreux travaux en psychologie cognitive, en psychologie sociale et plus généralement dans les sciences cognitives.

Ces travaux ont identifié de nombreux biais cognitifs propres à l'esprit humain dans de multiples domaines : perception, statistiques, logique, causalité, relations sociales, etc. Du point de vue de leurs domaines, on peut distinguer, entre autres, des erreurs de perception, d'évaluation, d'interprétation logique. Ces biais cognitifs ne sont généralement pas conscients. Leur caractérisation est importante aussi bien dans les domaines judiciaire que scientifique. La publicité exploite souvent des biais cognitifs pour faire passer ses messages (raisonnement fallacieux, oubli de la fréquence de base).

Certains de ces biais peuvent en fait être efficaces dans un milieu naturel tel que ceux qui ont hébergé l'évolution humaine, permettant une évaluation ou une action plus performante ; tandis qu'ils se révèlent inadaptés à un milieu artificiel moderne.

== Liste de biais cognitifs ==

=== Biais sensori-moteurs ===

S'agissant des processus [[sens (physiologie)|sensori]]-[[motricité|moteurs]], on parle par habitude plutôt d'[[illusion]]s que de biais.

=== Biais attentionnels ===

* Biais d'attention - correspond au fait d'avoir ses perceptions influencées par ses propres centres d’intérêt.

=== Biais mnésique ===
* [[Effet de récence]] — mieux se souvenir des dernières informations auxquelles on a été confronté
* [[Effet de simple exposition]] — avoir préalablement été exposé à quelqu'un ou à une situation le/la rend plus positive
* [[Effet de primauté]] — mieux se souvenir des premiers éléments d'une liste mémorisée
* [[Oubli de la fréquence de base]] — oublier de considérer la fréquence de base de l'occurrence d'un événement alors qu'on cherche à en évaluer une probabilité

=== Biais de jugement ===
* Effet d'ambiguïté — tendance à éviter les options pour lesquelles on manque d'information
* [[Ancrage mental]] — influence laissée par la première impression
* [[Préjugé]] — jugement pré-établi envers une personne ou tout un groupe en raison de son appartenance à une population particulière
* Biais d'attribution ([[Attribution causale]]) — façon d'attribuer la responsabilité d'une situation à soi ou aux autres
* [[Biais d'autocomplaisance]] — se croire à l'origine de ses réussites mais pas de ses échecs
* [[Biais de statu quo]] — la nouveauté est vue comme apportant plus de risques que d'avantages possibles et amène une résistance au changement
* [[Biais d'immunité à l'erreur]] — ne pas voir ses propres erreurs
* [[Biais égocentrique]] — se juger sous un meilleur jour qu'en réalité
* [[Biais rétrospectif]] ou l'effet « je le savais depuis le début » — tendance à juger a posteriori qu'un événement était prévisible
* [[Effet de halo]] — une perception sélective d'informations allant dans le sens d'une première impression que l'on cherche à confirmer
* [[Effet de simple exposition]] — avoir préalablement été exposé à quelqu'un ou à une situation le/la rend plus positive
* [[Effet râteau]] — exagérer la régularité du hasard
* [[Effet Dunning-Kruger]] — les moins compétents dans un domaine surestiment leur compétence, alors que les plus compétents ont tendance à sous-estimer leur compétence
* [[Illusion de savoir]] — se fier à de mauvaises croyances pour appréhender une réalité et ne pas chercher à recueillir d'autres informations
* Effet retour de flamme — croyance initiale renforcée en face de preuves pourtant contradictoires
* Biais de la tâche aveugle à l'égard des préjugés — tendance à ne pas percevoir les biais cognitifs à l'œuvre dans ses propres jugements ou décisions, et ce, aux dépens d'informations plus objectives
* [[Aversion à la dépossession]] — tendance à donner plus de valeur à un bien ou un service lorsque celui-ci est sa propriété
* [[Illusion monétaire]] — confusion d'un [[agent économique]] entre variation du [[inflation|niveau général des prix]] et variation des prix relatifs

=== Biais de raisonnement ===

* [[Biais de confirmation d'hypothèse]] — préférer les éléments qui confirment plutôt que ceux qui infirment une hypothèse
* [[Biais d'évaluation de probabilités]]
* [[Biais de représentativité]] — considérer un ou certains éléments comme représentatifs d'une population
* [[Biais de disponibilité]] — ne pas chercher d'autres informations que celles immédiatement disponibles
* [[Biais d'appariement]] — se focaliser sur les éléments contenus dans l'énoncé d'un problème
* [[Cadrage (décision)|Cadrage]] — la façon de présenter une situation influe sur la façon dont elle est interprétée
* Réduction de la [[dissonance cognitive]] — réinterpréter une situation pour éliminer les contradictions
* [[Effet rebond (psychologie sociale)|Effet rebond]] — une pensée que l'on cherche à inhiber devient plus [[saillant]]e
* [[Illusion des séries]] — percevoir à tort des coïncidences dans des données au hasard
* [[Perception sélective]] — interpréter de manière sélective des informations en fonction de sa propre expérience
* [[Réification|Réification du savoir]] — considérer les connaissances comme des objets immuables et extérieurs
* Effet de domination asymétrique ou effet leurre - choisir pour un consommateur entre deux options celle qui est la plus proche d'une troisième option malgré la forte [[asymétrie d'information]].

=== Biais liés à la personnalité ===

* [[Biais culturel]] — biais lié à la tendance à se conformer à un type [[culture]]l donné
* Biais linguistique ([[hypothèse de Sapir-Whorf]]) — selon laquelle les caractéristiques d'une langue influent sur la cognition de ses locuteurs
* Biais d'optimisme irréaliste ; optimisme dispositionnel<ref>Scheier MF & Carver CS (1985) ''[http://www.psy.cmu.edu/faculty/scheier/scales/LOT_article.pdf Optimism, coping, and health: assessment and implications of generalized outcome expectancies]''. Health Psychology (journal), 4(3), 219.</ref>, optimisme irréaliste<ref>Weinstein, N. D. (1980). Unrealistic optimism about future life events. [[Journal of Personality and Social Psychology]], 39, 806-820</ref>, parfois présenté comme un {{Citation|texte=non-pessimisme dispositionnel}}<ref>Sultan S & Bureau B (1999) ''Quel optimisme en psychologie de la santé ?.'' European review of applied psychology, 49(1), 43-51.</ref> et d'optimisme comparatif<ref>Harris P & Middleton W (1994) ''The illusion of control and optimism about health : On being less at risk but no more in control than others''. British Journal of Social Psychology, 33, 369-386.</ref>{{,}}<ref>Dejoy DM (1989) ''The optimism bias and traffic accident risk perception'' ; Accident Analysis and Prevention, 21, 333-340 (http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0001457589900249 résumé])</ref> qui semble très ancré dans la plupart des pays d’Amérique du Nord et d’Europe ; il s'agit d'une [[croyance]] individuelle qui est que le sujet se juge moins exposés à la plupart des risques qu'autrui<ref>Delhomm, P & Meyer T (1999) ''Un instrument d’analyse : l'optimisme comparatif''. Risques, 39, 1-6.</ref>{{,}}<ref name=Weinstein1980/>. On peut évaluer le degré d'adhésion à cette croyance en demandant au sujet d’évaluer son risque de rencontrer un événement négatif en comparaison à celui d’autrui<ref name=Weinstein1980>Weinstein ND (1980) ''Unrealistic optimism about future life events.'' Journal of Personality and Social Psychology, 39, 806-820.</ref>. Cette croyance aggrave certaines prises de risques, et est souvent impliquée dans l'[[accident automobile]] (le conducteur s'estimant à tort meilleur que les autres pour éviter les accidents, même quand il ne respecte pas le code de la route, en raison d'une évaluation fausse et irréaliste de ses capacités (dans le sens d'une surestimation)<ref name=Delhomme1991>Delhomme, P. (1991). Comparing one’s driving with others’ : Assessment of abilities and frequency of offences. Evidence for a superior conformity of self-bias ? Accident Analysis and Prevention, 23, 493-508.</ref>{{,}}<ref>Delhomme, P. (1994). ''Liens entre surestimation de ses propres capacités, expérience de la conduite et activité de conduite (Rapport no 187)''. Arcueil : Institut national de recherche sur les transports et leur sécurité</ref>{{,}}<ref name=Delhomme2000>Delhomme P (2000) ''Optimisme comparatif chez les usagers de la route : Une protection contre le risque ?'' Pratiques psychologiques, 1, 99-109.</ref>{{,}}<ref>McCormick IA, Walkey FH & Green DE (1986). ''Comparative perceptions of driver ability : A confirmation and expansion''. Accident Analysis and Prevention, 18, 205-208.</ref>.

* [[Conformisme]] (appelé aussi ''Effet Bandwagon''<ref>Littéralement « sauter dans le dernier wagon »</ref>) — chercher à ressembler à la majorité
* [[Effet boomerang]] (effet inverse au conformisme) — tentative de persuasion à l'effet inverse de celui attendu
* [[Effet Barnum]] — accepter une vague description de la personnalité comme s'appliquant spécifiquement à soi-même (ex : horoscope).

== Aspects psychiques et sociaux ==

À noter, au-delà du cognitif, lié à l'intellect, l'interférence inconsciente ou consciente de facteurs émotionnels ([[biais émotionnel]]) ou instinctifs. En fait, certains biais cognitifs résultent de biais émotionnels qui perturbent le processus cognitif. Toute [[prise de décision]] mettant en jeu, pour prendre une image, la tête, le cœur et/ou les tripes, est naturellement plus exposée à certains biais. Il s'avère donc utile de reconnaître les affects agissants en surveillant ces trois "organes" avant de décider.

L'individu n'étant pas isolé dans ses décisions, la [[psychologie sociale]] (phénomènes de groupe et de foule) apporte aussi un éclairage. Le biais cognitif est, selon les cas, exclusivement dû à l'individu, ou lié à la [[pression sociale]] sur cet individu. Certaines techniques de [[persuasion]], [[propagande]] et [[manipulation mentale]] cherchent à exploiter ce travers.

== Recherche en économie et finance ==

Les divers types de biais cognitifs ([[Ancrage (psychologie)|ancrage]], représentativité, cadrage…) ont particulièrement été mis en lumière par la [[finance comportementale]] comme étant source de diverses anomalies affectant les comportements économiques et l'efficience des [[marché]]s.

C'est du fait de ces travaux que le psychologue [[Daniel Kahneman]] a obtenu le [[Prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d'Alfred Nobel]] en 2002.

== Bibliographie ==

Les références suivantes couvrent certains biais cognitifs.
* Daniel Kahneman (2012). ''Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée'', Flammarion, coll. « Essais », 545 p. (ISBN 2081211475 et 978-2081211476)
* Eric Lafon (2012). "[http://ericlafon.eu/post/est-ce-que-quelqu-un-m-entend Est-ce que quelqu'un m'entend?]", Editions terre des graves (ISBN 978-2-917165-17-1)
* Rolf Dobelli (2008). ''Arrêtez de vous tromper : 52 erreurs de jugement qu'il vaut mieux laisser aux autres...'', éditions Eyrolles.
* Dan Ariely (2008). [http://rationalitelimitee.wordpress.com/2008/05/24/note-de-lecture-cest-vraiment-moi-qui-decide-de-dan-ariely/ C'est (vraiment ?) moi qui décide]. Flammarion (14 mai 2008)
* [[Malcolm Gladwell]] (2006); ''La force de l'intuition'' (titre anglais: ''Blink: The Power of Thinking Without Thinking''), édition Pocket (2007), édition Robert Laffon (2006)
* [[Steven Levitt]] (2006). Freakonomics. Editions Denoël
* [[Nassim Nicholas Taleb]] (2008) [http://www.lesbelleslettres.com/livre/?GCOI=22510100266340 Le Cygne Noir. La puissance de l'imprévisible], Les Belles Lettres (2008). {{ISBN|978-2-251-44348-5}}.
* [[Christophe Gautheron]] (2009). Comprendre les émotions qui interviennent dans le trading / Editions Valys {{ISBN|978-2-915-401363}}.
* Nicolas Guéguen (2008). Psychologie du consommateur : Pour mieux comprendre comment on vous influence {{ISBN|978-2100523122}}.
* Sébastien Dathané (2015). Décider dans un monde complexe : voyage au cœur de nos décisions. Editions Maxima {{ISBN|9782840018414}}.

== Notes et références ==
{{Références}}

[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Généralité]][[Catégorie:Psychologie générale]]

Annoncer l'erreur

2020-02-25T13:25:01Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Culpabilité et émotion */

En milieu professionnel, quelques fois, nous constatons que nous n'avons pas atteint l'objectif fixé, ce que certains pourraient appeler ''échec'' ou ''erreur''<ref>En PNL, il y a le principe qu'''il n'y a pas d'échec, il n'y a que du feedback''. Il est donc bien question de présenter cet ''échec'' sous la forme d'un feedback. </ref>. Dans ce cas, nous devons l'annoncer au responsable<ref>Cette technique verbale est une combinaison d'autres techniques PNL, proposée par [[Alain Thiry]] : donner du feedback, répondre aux critiques, analyser un problème...</ref>, c'est-à-dire lui donner du feedback le plus tôt possible pour qu'il puisse prendre ses décisions en connaissance de cause.

==Structure verbale==
Nous pouvons entrevoir 5 étapes dans notre discours.
# '''Introduction''' — Il est utile de trouver une phrase d'introduction, du type : ''"Nous avons un problème et j'ai besoin de vous présenter des solutions."''
# '''Donnons l'information''' — Citons les faits, du genre : ''"Nous devions terminer telle phase du projet pour telle date. Nous sommes en retard de ... Nous ne pourrons jamais tenir le délai."''
# '''Analyse''' —
::* Donnons les raisons, les '''causes'''<ref>Pas pour se [[Éviter la justification|justifier]], mais pour pouvoir les analyser.</ref> qui nous ont conduit à cette situation. Montrons que nous avons compris d'où vient le problème. Reconnaissons notre part de responsabilité. Est-ce que les délais ont été mal estimés ? Est-ce qu'il a manqué de ressources (en hommes, en budget, en techniques) ? Est-ce qu'on s'est perdu dans une direction qui n'a pas abouti ? Est-ce qu'on s'est mal organisé ? Est-ce que l'on n'a pas fait les contrôles nécessaires ? Est-ce que le projet serait incohérent ? ...
::* Annonçons ensuite les '''conséquences''' possibles, les risques.
:4. '''Propositions''' — Présentons les options, solutions, besoins, ainsi que les apprentissages pour les fois suivantes.

:5. '''Validation''' — Demandons la validation des futurs actions à poser.

==Culpabilité et émotion==
Si nous croyons que les ''[[objectif#Différence entre but, attente et objectif|attentes]]'' - en termes de respect des délais - de notre supérieur hiérarchique sont des ''objectifs'', nous pouvons nous sentir coupable de ne pas les avoir respectés. Notre explication verbale, si elle est empreinte d'un ton de voix ''coupable'', pourrait susciter de la part de notre supérieur l'envie de se fâcher et de voir en nous une victime toute désignée.

Il est donc important que notre présentation verbale soit ''assertive''.

{{référence}}

[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Management]][[Catégorie:Pédagogie]][[Catégorie:Techniques]] [[catégorie:Techniques de base]][[catégorie:Techniques verbales]]

Annoncer l'erreur

2020-02-25T13:24:33Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Culpabilité et émotion */

En milieu professionnel, quelques fois, nous constatons que nous n'avons pas atteint l'objectif fixé, ce que certains pourraient appeler ''échec'' ou ''erreur''<ref>En PNL, il y a le principe qu'''il n'y a pas d'échec, il n'y a que du feedback''. Il est donc bien question de présenter cet ''échec'' sous la forme d'un feedback. </ref>. Dans ce cas, nous devons l'annoncer au responsable<ref>Cette technique verbale est une combinaison d'autres techniques PNL, proposée par [[Alain Thiry]] : donner du feedback, répondre aux critiques, analyser un problème...</ref>, c'est-à-dire lui donner du feedback le plus tôt possible pour qu'il puisse prendre ses décisions en connaissance de cause.

==Structure verbale==
Nous pouvons entrevoir 5 étapes dans notre discours.
# '''Introduction''' — Il est utile de trouver une phrase d'introduction, du type : ''"Nous avons un problème et j'ai besoin de vous présenter des solutions."''
# '''Donnons l'information''' — Citons les faits, du genre : ''"Nous devions terminer telle phase du projet pour telle date. Nous sommes en retard de ... Nous ne pourrons jamais tenir le délai."''
# '''Analyse''' —
::* Donnons les raisons, les '''causes'''<ref>Pas pour se [[Éviter la justification|justifier]], mais pour pouvoir les analyser.</ref> qui nous ont conduit à cette situation. Montrons que nous avons compris d'où vient le problème. Reconnaissons notre part de responsabilité. Est-ce que les délais ont été mal estimés ? Est-ce qu'il a manqué de ressources (en hommes, en budget, en techniques) ? Est-ce qu'on s'est perdu dans une direction qui n'a pas abouti ? Est-ce qu'on s'est mal organisé ? Est-ce que l'on n'a pas fait les contrôles nécessaires ? Est-ce que le projet serait incohérent ? ...
::* Annonçons ensuite les '''conséquences''' possibles, les risques.
:4. '''Propositions''' — Présentons les options, solutions, besoins, ainsi que les apprentissages pour les fois suivantes.

:5. '''Validation''' — Demandons la validation des futurs actions à poser.

==Culpabilité et émotion==
Si nous croyons que les ''[[objectif#Différence entre but, attente et objectif|attentes]]'' en termes de respect des délais de notre supérieur hiérarchique sont des ''objectifs'', nous pouvons nous sentir coupable de ne pas les avoir respectés. Notre explication verbale, si elle est empreinte d'un ton de voix ''coupable'', pourrait susciter de la part de notre supérieur l'envie de se fâcher et de voir en nous une victime toute désignée.

Il est donc important que notre présentation verbale soit ''assertive''.

{{référence}}

[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Management]][[Catégorie:Pédagogie]][[Catégorie:Techniques]] [[catégorie:Techniques de base]][[catégorie:Techniques verbales]]

Annoncer l'erreur

2020-02-25T13:11:13Z

Marieh OCTOCAMPE :

En milieu professionnel, quelques fois, nous constatons que nous n'avons pas atteint l'objectif fixé, ce que certains pourraient appeler ''échec'' ou ''erreur''<ref>En PNL, il y a le principe qu'''il n'y a pas d'échec, il n'y a que du feedback''. Il est donc bien question de présenter cet ''échec'' sous la forme d'un feedback. </ref>. Dans ce cas, nous devons l'annoncer au responsable<ref>Cette technique verbale est une combinaison d'autres techniques PNL, proposée par [[Alain Thiry]] : donner du feedback, répondre aux critiques, analyser un problème...</ref>, c'est-à-dire lui donner du feedback le plus tôt possible pour qu'il puisse prendre ses décisions en connaissance de cause.

==Structure verbale==
Nous pouvons entrevoir 5 étapes dans notre discours.
# '''Introduction''' — Il est utile de trouver une phrase d'introduction, du type : ''"Nous avons un problème et j'ai besoin de vous présenter des solutions."''
# '''Donnons l'information''' — Citons les faits, du genre : ''"Nous devions terminer telle phase du projet pour telle date. Nous sommes en retard de ... Nous ne pourrons jamais tenir le délai."''
# '''Analyse''' —
::* Donnons les raisons, les '''causes'''<ref>Pas pour se [[Éviter la justification|justifier]], mais pour pouvoir les analyser.</ref> qui nous ont conduit à cette situation. Montrons que nous avons compris d'où vient le problème. Reconnaissons notre part de responsabilité. Est-ce que les délais ont été mal estimés ? Est-ce qu'il a manqué de ressources (en hommes, en budget, en techniques) ? Est-ce qu'on s'est perdu dans une direction qui n'a pas abouti ? Est-ce qu'on s'est mal organisé ? Est-ce que l'on n'a pas fait les contrôles nécessaires ? Est-ce que le projet serait incohérent ? ...
::* Annonçons ensuite les '''conséquences''' possibles, les risques.
:4. '''Propositions''' — Présentons les options, solutions, besoins, ainsi que les apprentissages pour les fois suivantes.

:5. '''Validation''' — Demandons la validation des futurs actions à poser.

==Culpabilité et émotion==
Si nous croyons que les ''[[objectif#Différence entre but, attente et objectif|attentes]]'' du respect des délais de notre supérieur sont des ''objectifs'', nous nous sentons coupable de ne pas les avoir respectés. Notre explication verbale sera empreinte de notre ton de voix ''coupable'', ce qui suscitera de la part du supérieur l'envie de se fâcher sur nous, victime toute désignée.

Il est important que notre présentation verbale soit faite avec l'émotion ''assertif''.

{{référence}}

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Annoncer l'erreur

2020-02-25T13:03:43Z

Marieh OCTOCAMPE :

En milieu professionnel, quelques fois, nous constatons que nous n'avons pas atteint l'objectif fixé, ce que certains pourraient appeler ''échec'' ou ''erreur''<ref>En PNL, il y a le principe qu'''il n'y a pas d'échec, il n'y a que du feedback''. Il est donc bien question de présenter cet ''échec'' sous la forme d'un feedback. </ref>. Dans ce cas, nous devons l'annoncer au responsable<ref>Cette technique verbale est une combinaison d'autres techniques PNL, proposée par [[Alain Thiry]] : donner du feedback, répondre aux critiques, analyser un problème...</ref>, c'est-à-dire lui donner du feedback le plus tôt possible pour qu'il puisse prendre ses décisions en connaissance de cause.

==Structure verbale==
Nous pouvons entrevoir 5 étapes dans notre discours.
# '''Introduction''' — Il est utile de trouver une phrase d'introduction, du type : ''"Nous avons un problème et j'ai besoin de vous présenter des solutions."''
# '''Donner l'information''' — Citer les faits, du genre : ''"Nous devions terminer telle phase du projet pour telle date. Nous sommes en retard de ... Nous ne pourrons jamais tenir le délai."''
# '''Analyse''' —
::* Donner les raisons, les '''causes'''<ref>Pas pour se [[Éviter la justification|justifier]], mais pour pouvoir les analyser.</ref> qui vous ont conduit à cette situation. Montrez que vous avez compris d'où vient le problème. Reconnaissez votre part de responsabilité. Est-ce que les délais ont été mal estimés ? Est-ce qu'il a manqué de ressources (en hommes, en budget, en techniques) ? Est-ce qu'on s'est perdu dans une direction qui n'a pas abouti ? Est-ce qu'on s'est mal organisé ? Est-ce que vous n'avez pas fait les contrôles nécessaires ? Est-ce que le projet serait incohérent ? ...
::* Annoncer ensuite les '''conséquences''' possibles, les risques.
:4. '''Propositions''' — Présenter les options, solutions, besoins, ainsi que les apprentissages pour les fois suivantes.

:5. '''Validation''' — Demander la validation des futurs actions à poser.

==Culpabilité et émotion==
Si nous croyons que les ''[[objectif#Différence entre but, attente et objectif|attentes]]'' du respect des délais de notre supérieur sont des ''objectifs'', nous nous sentons coupable de ne pas les avoir respectés. Notre explication verbale sera empreinte de notre ton de voix ''coupable'', ce qui suscitera de la part du supérieur l'envie de se fâcher sur nous, victime toute désignée.

Il est important que notre présentation verbale soit faite avec l'émotion ''assertif''.

{{référence}}

[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Management]][[Catégorie:Pédagogie]][[Catégorie:Techniques]] [[catégorie:Techniques de base]][[catégorie:Techniques verbales]]

Annoncer l'erreur

2020-02-25T13:01:38Z

Marieh OCTOCAMPE :

En milieu professionnel, quelques fois, nous constatons que nous n'avons pas atteint l'objectif fixé, ce que certains pourraient appeler ''échec'' ou ''erreur''<ref>En PNL, il y a le principe qu'''il n'y a pas d'échec, il n'y a que du feedback''. Il est donc bien question de présenter cet ''échec'' sous la forme d'un feedback. </ref>. Dans ce cas, nous devons annoncer cela au responsable<ref>Cette technique verbale est une combinaison d'autres techniques PNL, proposée par [[Alain Thiry]] : donner du feedback, répondre aux critiques, analyse d'un problème...</ref>, c'est-à-dire lui donner du feedback le plus tôt possible pour qu'il puisse prendre ses décisions en connaissance de cause.

==Structure verbale==
Nous pouvons entrevoir 5 étapes dans notre discours.
# '''Introduction''' — Il est utile de trouver une phrase d'introduction, du type : ''"Nous avons un problème et j'ai besoin de vous présenter des solutions."''
# '''Donner l'information''' — Citer les faits, du genre : ''"Nous devions terminer telle phase du projet pour telle date. Nous sommes en retard de ... Nous ne pourrons jamais tenir le délai."''
# '''Analyse''' —
::* Donner les raisons, les '''causes'''<ref>Pas pour se [[Éviter la justification|justifier]], mais pour pouvoir les analyser.</ref> qui vous ont conduit à cette situation. Montrez que vous avez compris d'où vient le problème. Reconnaissez votre part de responsabilité. Est-ce que les délais ont été mal estimés ? Est-ce qu'il a manqué de ressources (en hommes, en budget, en techniques) ? Est-ce qu'on s'est perdu dans une direction qui n'a pas abouti ? Est-ce qu'on s'est mal organisé ? Est-ce que vous n'avez pas fait les contrôles nécessaires ? Est-ce que le projet serait incohérent ? ...
::* Annoncer ensuite les '''conséquences''' possibles, les risques.
:4. '''Propositions''' — Présenter les options, solutions, besoins, ainsi que les apprentissages pour les fois suivantes.

:5. '''Validation''' — Demander la validation des futurs actions à poser.

==Culpabilité et émotion==
Si nous croyons que les ''[[objectif#Différence entre but, attente et objectif|attentes]]'' du respect des délais de notre supérieur sont des ''objectifs'', nous nous sentons coupable de ne pas les avoir respectés. Notre explication verbale sera empreinte de notre ton de voix ''coupable'', ce qui suscitera de la part du supérieur l'envie de se fâcher sur nous, victime toute désignée.

Il est important que notre présentation verbale soit faite avec l'émotion ''assertif''.

{{référence}}

[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Management]][[Catégorie:Pédagogie]][[Catégorie:Techniques]] [[catégorie:Techniques de base]][[catégorie:Techniques verbales]]

Ancrage

2020-02-25T12:54:53Z

Marieh OCTOCAMPE :

En [[Programmation Neuro-Linguistique]], le processus dit « d’ancrage », ou de « point d'ancrage » est un processus simple et naturel qui consiste à associer un état interne (émotion, ressenti) à un stimulus externe<ref>{{réf|BandlerGrinder,_1982|auteur=Richard Bandler et John Grinder|titre=Les secrets de la communication|année= 1982|p=127}}.</ref>. Le simple fait de redéclencher le stimulus suffit à faire revenir à l’esprit toute l’expérience et son état interne associé. Les « ancres » peuvent être visuelles, auditives, kinesthésiques, olfactives ou gustatives<ref>{{Mréf|BandlerGrinder,_1982|auteur=Richard Bandler et John Grinder|année= 1982|p=156}}.</ref>. Cette technique est fondée sur les expériences du réflexe conditionnel menées par le psychologue russe Ivan Pavlov. L’exemple littéraire le plus célèbre d’ancrage est celui, gustatif, décrit par Marcel Proust dans ''À la recherche du temps perdu''. L’auteur explique comment tous les souvenirs de son enfance reviennent à son esprit alors qu’il déguste une madeleine comme celles qu’il appréciait étant enfant. Bandler et Grinder ont observé l'usage pas forcément conscient de ce mécanisme psychologique chez les grands psychothérapeutes qu'ils ont modélisés. Ils en ont construit des protocoles mobilisant ce mode d’association que notre cerveau connaît pour en faire un processus conscient et très rapide.

Plusieurs techniques de [[Programmation Neuro-Linguistique]] utilisent par conséquent ce procédé. Par exemple, la technique dite de la « [[désactivation d'ancres]] »<ref>{{Mréf|BandlerGrinder,_1982|auteur=Richard Bandler et John Grinder|année= 1982|p=126}}.</ref>, est utilisée lorsque le sujet est dans un état émotionnel négatif qui le coupe de ses compétences et ressources. Il s'agit d'identifier un état interne positif qui pourrait contrebalancer et neutraliser le premier. Il faut ensuite créer une ancre positive en prenant un temps pour se remettre dans une situation dans laquelle a été vécue la ressource positive nécessaire et déclencher ainsi un stimulus sensoriel supplémentaire (un contact physique, ou un mot sur un certain ton de voix). Il suffit ensuite de repenser à la situation problème et de redéclencher l'ancre pour que les deux états émotionnels s'annulent. Le protocole du « [[changement d'histoire de vie]] »<ref>{{Mréf|BandlerGrinder,_1982|auteur=Richard Bandler et John Grinder|année= 1982|p=161}}.</ref> est un mélange du protocole de « recherche transdérivationnelle »<ref>{{Mréf|BandlerGrinder,_1982|auteur=Richard Bandler et John Grinder|année= 1982|p=31}}.</ref>, <ref>{{réf|id=BandlerGrinder1975b|auteur=Richard Bandler et John Grinder|titre=Structure of Magic II|année= 1975|p=217-231}}.</ref> et de celui des « désactivations d'ancres ». Utilisant l'ancrage d'une part, pour retrouver dans notre passé toutes les expériences où a été vécu le même état émotionnel, et la désactivation d'ancre d'autre part, pour changer le vécu d'une suite d'expériences négatives, cette technique permet de changer l'impact négatif d'une chaîne de moments vécus, pour s'orienter vers un état futur plus positif<ref>{{réf|auteur=Alain Cayrol et Josiane de Saint Paul|titre=Derrière la magie|lieu= Paris|année= 2010|p=157}}.</ref>.

==Ancrage spatial==
L'ancrage spatial est une position dans la pièce qu'on ''délimite'' comme étant un endroit identifié pour y ''vivre'' un aspect émotionnel. Plusieurs techniques PNL les utilisent, comme le [[réimprinting]], le [[SCORE]]...

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Adhocratie

2020-02-19T16:37:22Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Antidote au burn-out */

Une « adhocratie » (de adhoc = adapté) est une [[Configurations d'entreprise|configuration d’entreprise]]<ref>Les configurations d’entreprise sont un modèle développé par Henry Mintzberg (gourou du management) pour caractériser les entreprises selon leur mode d’organisation et l’usage du pouvoir. L’intérêt réside dans le fait que des conseils judicieux pour un type d’entreprise pourraient être toxiques pour une autre configuration.</ref> qui est spécialement adéquate pour les entreprise qui ont besoin<ref>{{réf|auteur=Henry Mintzberg|titre=Le mannagement|éditeur=Editions d'Organisation|lieu=Paris|année=2004|p=347}}</ref> :
* d’un personnel hautement formé,
* qui doit s’adapter à des missions qui changent régulièrement,
* lorsque le travail est organisé en projet.

Dans une adhocratie, bien que l’hiérarchie se manifeste lorsqu’il faut recadrer, elle n’est pas prédominante. Un « chef » laisse chaque collaborateur se prendre en main, avoir des initiatives. Chacun est invité à utiliser sa créativité, sa réactivité, sa capacité à collaborer avec les autres, à prendre le feedback et s’améliorer, à soutenir ses collègues, à être un moteur…

==Système de croyances dans une adhocratie==

===Méta-programmes exigibles===
Les [[méta-programmes]]<ref>Les méta-programmes sont un modèle de PNL qui permet de nommer et qualifier nos attitudes mentales et comportementales.</ref> adéquats dans une adhocratie sont :
* Orientation système (vers soi, selon soi, vers l’autre) — Priorité au projet. Tout le monde s’adapte et collabore pour finaliser le projet. — Il ne devrait pas y avoir de Burn-out. Dès qu’une personne est en surcharge de travail, dès que les autres ont un moment, ils devraient venir lui donner un coup de main. – une solution intelligente est générée par une analyse qui repère dans les problèmes les [[niveaux logiques]] pertinents et ne reste pas sur une vue simpliste.
* Actif (Passif) — Si je repère un problème, je ne me plains pas, je le règle ou je fais une proposition.
* Accord et désaccord — Une idée est toujours bonne à dire. Choisir une solution intelligente est plus malin, même si elle s’oppose à son chef. — Capacité à s’implique et à utiliser son leadership pour faire avancer les choses.
* Aller vers / s'éloigner de — Les actions sont-elles faites pour réaliser ce que je veux ou pour éviter ce que je ne veux pas ?
* Prendre le feedback — chercher à s’améliorer constamment. Prendre les critiques sans en faire une affaire personnelle (identité) mais comme une information pour grandir. — Personne ne devrait réaliser un projet tout seul dans son coin. Prendre l’avis des autres est primordial pour qu’une « solution » ne soit pas source de plus de problèmes.
* Pas de confusion de [[niveaux logiques]] — Donner et prendre le feedback sur les comportements, les compétences et les attitudes mais pas sur l’identité.

===Croyances pertinentes===
Un certain nombre de croyances sont nécessaires dans une adhocratie.

====Priorité au projet====
Pour la réalisation d'un projet, on ne se pose pas la question "est-ce à moi de faire ce travail ?" mais plutôt "qu'est-ce qui doit être fait ?" et "que puis-je faire pour que le projet avance ?". S'il y a un problème : "Tout le monde sur le pont!".

====Apprentissage====
La force d'une adhocratie réside dans la capacité des membres de l'entreprise à se mettre dans un apprentissage continu et accessoirement dans la logique d'entreprise apprenante.
On évalue non seulement la qualité du travail mais aussi ce que la personne a appris.

====Antidote au burn-out====
Dans une adhocratie, la direction laisse beaucoup d'autonomie à chaque acteur de l'organisation et attend de lui qu'il se passionne, se dépasse, se réalise dans son travail. Toutefois, le fait que chacun sente qu'on attend beaucoup de lui, peut entrainer - s'il ne veut pas décevoir - un risque de burn-out. Si les employés veulent montrer qu'ils sont parfaits et qu'ils prennent trop de choses en charge, ils peuvent s'épuiser, voire sentir qu'ils n'ont pas la carrure et les compétences requises pour assumer leur travail et ils implosent. C'est pourquoi la direction cherche à mettre en place une attitude en 3 actes en fonction de l'autoévaluation de chacun. 1/ L'employé vérifie, pour la mission qu'il a prise en charge, que certaines tâches sont très faciles pour lui (en pleine capacité, tout est sous contrôle). Dans ce cas, il agit sans hésitation et de sa propre initiative. 2/ S'il hésite sur certains éléments, il doit rechercher une solution auprès d'une autre personne compétente. 3/ S'il sent qu'il ne maîtrise pas certains éléments, il doit se mettre dans une attitude d'apprentissage, demander de l'aide, du coaching, de la formation...

==Procédure de création d'une adhocratie==
Les niveaux logiques sont un modèle de PNL qui permet de faire des distinctions entre différentes informations qui ne sont pas au même niveau. Dans une entreprise, il est primordial d'intervenir à 4 niveaux différents<ref>{{réf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=De Boeck supérieur|lieu=Bruxelles|année=2008|p=82-117}}</ref> :
* Système et Identité de l’entreprise, sa mission (définir et communiquer).
* Croyances et méta-programmes — culture d’entreprise – ses valeurs, ses croyances, les attitudes attendues de chaque employé.
* Organisation et compétences — aligner l’organisation vers la mission et assurer la culture d’entreprise, organiser les compétences et les apprentissages.
* Actions – Qui s’engage ? Pour faire quoi ? Pour quand ?

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Adhocratie

2020-02-19T16:30:13Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Antidote au burn-out */

Une « adhocratie » (de adhoc = adapté) est une [[Configurations d'entreprise|configuration d’entreprise]]<ref>Les configurations d’entreprise sont un modèle développé par Henry Mintzberg (gourou du management) pour caractériser les entreprises selon leur mode d’organisation et l’usage du pouvoir. L’intérêt réside dans le fait que des conseils judicieux pour un type d’entreprise pourraient être toxiques pour une autre configuration.</ref> qui est spécialement adéquate pour les entreprise qui ont besoin<ref>{{réf|auteur=Henry Mintzberg|titre=Le mannagement|éditeur=Editions d'Organisation|lieu=Paris|année=2004|p=347}}</ref> :
* d’un personnel hautement formé,
* qui doit s’adapter à des missions qui changent régulièrement,
* lorsque le travail est organisé en projet.

Dans une adhocratie, bien que l’hiérarchie se manifeste lorsqu’il faut recadrer, elle n’est pas prédominante. Un « chef » laisse chaque collaborateur se prendre en main, avoir des initiatives. Chacun est invité à utiliser sa créativité, sa réactivité, sa capacité à collaborer avec les autres, à prendre le feedback et s’améliorer, à soutenir ses collègues, à être un moteur…

==Système de croyances dans une adhocratie==

===Méta-programmes exigibles===
Les [[méta-programmes]]<ref>Les méta-programmes sont un modèle de PNL qui permet de nommer et qualifier nos attitudes mentales et comportementales.</ref> adéquats dans une adhocratie sont :
* Orientation système (vers soi, selon soi, vers l’autre) — Priorité au projet. Tout le monde s’adapte et collabore pour finaliser le projet. — Il ne devrait pas y avoir de Burn-out. Dès qu’une personne est en surcharge de travail, dès que les autres ont un moment, ils devraient venir lui donner un coup de main. – une solution intelligente est générée par une analyse qui repère dans les problèmes les [[niveaux logiques]] pertinents et ne reste pas sur une vue simpliste.
* Actif (Passif) — Si je repère un problème, je ne me plains pas, je le règle ou je fais une proposition.
* Accord et désaccord — Une idée est toujours bonne à dire. Choisir une solution intelligente est plus malin, même si elle s’oppose à son chef. — Capacité à s’implique et à utiliser son leadership pour faire avancer les choses.
* Aller vers / s'éloigner de — Les actions sont-elles faites pour réaliser ce que je veux ou pour éviter ce que je ne veux pas ?
* Prendre le feedback — chercher à s’améliorer constamment. Prendre les critiques sans en faire une affaire personnelle (identité) mais comme une information pour grandir. — Personne ne devrait réaliser un projet tout seul dans son coin. Prendre l’avis des autres est primordial pour qu’une « solution » ne soit pas source de plus de problèmes.
* Pas de confusion de [[niveaux logiques]] — Donner et prendre le feedback sur les comportements, les compétences et les attitudes mais pas sur l’identité.

===Croyances pertinentes===
Un certain nombre de croyances sont nécessaires dans une adhocratie.

====Priorité au projet====
Pour la réalisation d'un projet, on ne se pose pas la question "est-ce à moi de faire ce travail ?" mais plutôt "qu'est-ce qui doit être fait ?" et "que puis-je faire pour que le projet avance ?". S'il y a un problème : "Tout le monde sur le pont!".

====Apprentissage====
La force d'une adhocratie réside dans la capacité des membres de l'entreprise à se mettre dans un apprentissage continu et accessoirement dans la logique d'entreprise apprenante.
On évalue non seulement la qualité du travail mais aussi ce que la personne a appris.

====Antidote au burn-out====
Dans une adhocratie, la direction laisse beaucoup d'autonomie à chaque acteur de l'organisation et attend que lui qu'il se passionne, se dépasse, se réalise dans son travail. Toutefois, le fait que chacun sente qu'on attend beaucoup de lui, peut entrainer - s'il ne veut pas décevoir - un risque de burn-out. Si les employés veulent montrer qu'ils sont parfaits, qu'ils prennent trop de choses en charge, ils peuvent s'épuiser, voire sentir qu'ils n'ont pas la carrure et les compétences pour assumer leur travail et ils implosent. C'est pourquoi la direction cherche à mettre en place une attitude en 3 actes en fonction de l'autoévaluation de chacun. 1/ L'employé vérifie, pour la mission qu'il a prise en charge, que certaines tâches sont très faciles pour lui (en pleine capacité, tout est sous contrôle). Dans ce cas, il agit sans hésitation et de sa propre initiative. 2/ S'il hésite sur certains éléments, il doit rechercher une solution auprès d'une autre personne compétente. 3/ S'il sent qu'il ne maîtrise pas certains éléments, il doit se mettre dans une attitude d'apprentissage, demander de l'aide, du coaching, de la formation...

==Procédure de création d'une adhocratie==
Les niveaux logiques sont un modèle de PNL qui permet de faire des distinctions entre différentes informations qui ne sont pas au même niveau. Dans une entreprise, il est primordial d'intervenir à 4 niveaux différents<ref>{{réf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=De Boeck supérieur|lieu=Bruxelles|année=2008|p=82-117}}</ref> :
* Système et Identité de l’entreprise, sa mission (définir et communiquer).
* Croyances et méta-programmes — culture d’entreprise – ses valeurs, ses croyances, les attitudes attendues de chaque employé.
* Organisation et compétences — aligner l’organisation vers la mission et assurer la culture d’entreprise, organiser les compétences et les apprentissages.
* Actions – Qui s’engage ? Pour faire quoi ? Pour quand ?

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Adhocratie

2020-02-19T16:27:19Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Antidote au burn-out */

Une « adhocratie » (de adhoc = adapté) est une [[Configurations d'entreprise|configuration d’entreprise]]<ref>Les configurations d’entreprise sont un modèle développé par Henry Mintzberg (gourou du management) pour caractériser les entreprises selon leur mode d’organisation et l’usage du pouvoir. L’intérêt réside dans le fait que des conseils judicieux pour un type d’entreprise pourraient être toxiques pour une autre configuration.</ref> qui est spécialement adéquate pour les entreprise qui ont besoin<ref>{{réf|auteur=Henry Mintzberg|titre=Le mannagement|éditeur=Editions d'Organisation|lieu=Paris|année=2004|p=347}}</ref> :
* d’un personnel hautement formé,
* qui doit s’adapter à des missions qui changent régulièrement,
* lorsque le travail est organisé en projet.

Dans une adhocratie, bien que l’hiérarchie se manifeste lorsqu’il faut recadrer, elle n’est pas prédominante. Un « chef » laisse chaque collaborateur se prendre en main, avoir des initiatives. Chacun est invité à utiliser sa créativité, sa réactivité, sa capacité à collaborer avec les autres, à prendre le feedback et s’améliorer, à soutenir ses collègues, à être un moteur…

==Système de croyances dans une adhocratie==

===Méta-programmes exigibles===
Les [[méta-programmes]]<ref>Les méta-programmes sont un modèle de PNL qui permet de nommer et qualifier nos attitudes mentales et comportementales.</ref> adéquats dans une adhocratie sont :
* Orientation système (vers soi, selon soi, vers l’autre) — Priorité au projet. Tout le monde s’adapte et collabore pour finaliser le projet. — Il ne devrait pas y avoir de Burn-out. Dès qu’une personne est en surcharge de travail, dès que les autres ont un moment, ils devraient venir lui donner un coup de main. – une solution intelligente est générée par une analyse qui repère dans les problèmes les [[niveaux logiques]] pertinents et ne reste pas sur une vue simpliste.
* Actif (Passif) — Si je repère un problème, je ne me plains pas, je le règle ou je fais une proposition.
* Accord et désaccord — Une idée est toujours bonne à dire. Choisir une solution intelligente est plus malin, même si elle s’oppose à son chef. — Capacité à s’implique et à utiliser son leadership pour faire avancer les choses.
* Aller vers / s'éloigner de — Les actions sont-elles faites pour réaliser ce que je veux ou pour éviter ce que je ne veux pas ?
* Prendre le feedback — chercher à s’améliorer constamment. Prendre les critiques sans en faire une affaire personnelle (identité) mais comme une information pour grandir. — Personne ne devrait réaliser un projet tout seul dans son coin. Prendre l’avis des autres est primordial pour qu’une « solution » ne soit pas source de plus de problèmes.
* Pas de confusion de [[niveaux logiques]] — Donner et prendre le feedback sur les comportements, les compétences et les attitudes mais pas sur l’identité.

===Croyances pertinentes===
Un certain nombre de croyances sont nécessaires dans une adhocratie.

====Priorité au projet====
Pour la réalisation d'un projet, on ne se pose pas la question "est-ce à moi de faire ce travail ?" mais plutôt "qu'est-ce qui doit être fait ?" et "que puis-je faire pour que le projet avance ?". S'il y a un problème : "Tout le monde sur le pont!".

====Apprentissage====
La force d'une adhocratie réside dans la capacité des membres de l'entreprise à se mettre dans un apprentissage continu et accessoirement dans la logique d'entreprise apprenante.
On évalue non seulement la qualité du travail mais aussi ce que la personne a appris.

====Antidote au burn-out====
Dans une adhocratie, la direction laisse beaucoup d'autonomie à chaque acteur de l'organisation et attend que lui qu'il se passionne, se dépasse, se réalise dans son travail. Toutefois, le fait que chacun sente qu'on attend beaucoup de lui, peut entrainer - s'il ne veut pas décevoir - un risque de burn-out. Si les employés veulent montrer qu'ils sont parfaits, qu'ils prennent trop de choses en charge, ils peuvent s'épuiser, voire sentir qu'ils n'ont pas la carrure et les compétences pour assumer leur travail et ils implosent. C'est pourquoi la direction cherche à mettre en place une attitude en 3 actes en fonction de l'autoévaluation de chacun. L'employé vérifie, pour la mission qu'il a prise en charge, que certaines tâches sont très faciles pour lui (en pleine capacité, tout est sous contrôle). Dans ce cas, il agit sans hésitation et de sa propre initiative. S'il hésite sur certains éléments, il doit rechercher une solution auprès d'une autre personne compétente. S'il sent qu'il ne maîtrise pas certains éléments, il doit se mettre dans une attitude d'apprentissage, demander de l'aide, du coaching, de la formation...

==Procédure de création d'une adhocratie==
Les niveaux logiques sont un modèle de PNL qui permet de faire des distinctions entre différentes informations qui ne sont pas au même niveau. Dans une entreprise, il est primordial d'intervenir à 4 niveaux différents<ref>{{réf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=De Boeck supérieur|lieu=Bruxelles|année=2008|p=82-117}}</ref> :
* Système et Identité de l’entreprise, sa mission (définir et communiquer).
* Croyances et méta-programmes — culture d’entreprise – ses valeurs, ses croyances, les attitudes attendues de chaque employé.
* Organisation et compétences — aligner l’organisation vers la mission et assurer la culture d’entreprise, organiser les compétences et les apprentissages.
* Actions – Qui s’engage ? Pour faire quoi ? Pour quand ?

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Adhocratie

2020-02-19T16:04:31Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Priorité au projet */

Une « adhocratie » (de adhoc = adapté) est une [[Configurations d'entreprise|configuration d’entreprise]]<ref>Les configurations d’entreprise sont un modèle développé par Henry Mintzberg (gourou du management) pour caractériser les entreprises selon leur mode d’organisation et l’usage du pouvoir. L’intérêt réside dans le fait que des conseils judicieux pour un type d’entreprise pourraient être toxiques pour une autre configuration.</ref> qui est spécialement adéquate pour les entreprise qui ont besoin<ref>{{réf|auteur=Henry Mintzberg|titre=Le mannagement|éditeur=Editions d'Organisation|lieu=Paris|année=2004|p=347}}</ref> :
* d’un personnel hautement formé,
* qui doit s’adapter à des missions qui changent régulièrement,
* lorsque le travail est organisé en projet.

Dans une adhocratie, bien que l’hiérarchie se manifeste lorsqu’il faut recadrer, elle n’est pas prédominante. Un « chef » laisse chaque collaborateur se prendre en main, avoir des initiatives. Chacun est invité à utiliser sa créativité, sa réactivité, sa capacité à collaborer avec les autres, à prendre le feedback et s’améliorer, à soutenir ses collègues, à être un moteur…

==Système de croyances dans une adhocratie==

===Méta-programmes exigibles===
Les [[méta-programmes]]<ref>Les méta-programmes sont un modèle de PNL qui permet de nommer et qualifier nos attitudes mentales et comportementales.</ref> adéquats dans une adhocratie sont :
* Orientation système (vers soi, selon soi, vers l’autre) — Priorité au projet. Tout le monde s’adapte et collabore pour finaliser le projet. — Il ne devrait pas y avoir de Burn-out. Dès qu’une personne est en surcharge de travail, dès que les autres ont un moment, ils devraient venir lui donner un coup de main. – une solution intelligente est générée par une analyse qui repère dans les problèmes les [[niveaux logiques]] pertinents et ne reste pas sur une vue simpliste.
* Actif (Passif) — Si je repère un problème, je ne me plains pas, je le règle ou je fais une proposition.
* Accord et désaccord — Une idée est toujours bonne à dire. Choisir une solution intelligente est plus malin, même si elle s’oppose à son chef. — Capacité à s’implique et à utiliser son leadership pour faire avancer les choses.
* Aller vers / s'éloigner de — Les actions sont-elles faites pour réaliser ce que je veux ou pour éviter ce que je ne veux pas ?
* Prendre le feedback — chercher à s’améliorer constamment. Prendre les critiques sans en faire une affaire personnelle (identité) mais comme une information pour grandir. — Personne ne devrait réaliser un projet tout seul dans son coin. Prendre l’avis des autres est primordial pour qu’une « solution » ne soit pas source de plus de problèmes.
* Pas de confusion de [[niveaux logiques]] — Donner et prendre le feedback sur les comportements, les compétences et les attitudes mais pas sur l’identité.

===Croyances pertinentes===
Un certain nombre de croyances sont nécessaires dans une adhocratie.

====Priorité au projet====
Pour la réalisation d'un projet, on ne se pose pas la question "est-ce à moi de faire ce travail ?" mais plutôt "qu'est-ce qui doit être fait ?" et "que puis-je faire pour que le projet avance ?". S'il y a un problème : "Tout le monde sur le pont!".

====Apprentissage====
La force d'une adhocratie réside dans la capacité des membres de l'entreprise à se mettre dans un apprentissage continu et accessoirement dans la logique d'entreprise apprenante.
On évalue non seulement la qualité du travail mais aussi ce que la personne a appris.

====Antidote au burn-out====
Dans une adhocratie, la direction laisse beaucoup d'autonomie à chaque acteur de l'organisation et attend que ceux-ci se passionnent, se dépassent, se réalisent dans leur travail. Le fait que chacun sent qu'on attend beaucoup d'eux et qu'ils ne veulent pas décevoir entraîne le risque de burn-out. S'ils veulent montrer qu'ils sont parfaits et qu'ils prennent trop de choses en charge, ils peuvent s'épuiser, voire pire, sentir qu'ils n'ont pas la carrure, les compétences pour assumer leur travail et implosent. C'est pourquoi la direction cherche à mettre en place une attitude en 3 actes en fonction de l'autoévaluation de chacun. L'employé peut se demander si dans la mission qu'il a prise, certaines tâches sont très facile pour lui (en pleine capacité, tout sous contrôle) alors il fait sans hésitation sur sa propre initiative, s'il hésite sur certains éléments, il doit faire martyriser sa solution par une personne compétente, s'il sent qu'il y a des éléments qu'il ne maîtrise pas, il doit se mettre dans une attitude d'apprentissage, demander de l'aide, du coaching, de la formation...

==Procédure de création d'une adhocratie==
Les niveaux logiques sont un modèle de PNL qui permet de faire des distinctions entre différentes informations qui ne sont pas au même niveau. Dans une entreprise, il est primordial d'intervenir à 4 niveaux différents<ref>{{réf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=De Boeck supérieur|lieu=Bruxelles|année=2008|p=82-117}}</ref> :
* Système et Identité de l’entreprise, sa mission (définir et communiquer).
* Croyances et méta-programmes — culture d’entreprise – ses valeurs, ses croyances, les attitudes attendues de chaque employé.
* Organisation et compétences — aligner l’organisation vers la mission et assurer la culture d’entreprise, organiser les compétences et les apprentissages.
* Actions – Qui s’engage ? Pour faire quoi ? Pour quand ?

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Adhocratie

2020-02-18T16:44:37Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Priorité au projet */

Une « adhocratie » (de adhoc = adapté) est une [[Configurations d'entreprise|configuration d’entreprise]]<ref>Les configurations d’entreprise sont un modèle développé par Henry Mintzberg (gourou du management) pour caractériser les entreprises selon leur mode d’organisation et l’usage du pouvoir. L’intérêt réside dans le fait que des conseils judicieux pour un type d’entreprise pourraient être toxiques pour une autre configuration.</ref> qui est spécialement adéquate pour les entreprise qui ont besoin<ref>{{réf|auteur=Henry Mintzberg|titre=Le mannagement|éditeur=Editions d'Organisation|lieu=Paris|année=2004|p=347}}</ref> :
* d’un personnel hautement formé,
* qui doit s’adapter à des missions qui changent régulièrement,
* lorsque le travail est organisé en projet.

Dans une adhocratie, bien que l’hiérarchie se manifeste lorsqu’il faut recadrer, elle n’est pas prédominante. Un « chef » laisse chaque collaborateur se prendre en main, avoir des initiatives. Chacun est invité à utiliser sa créativité, sa réactivité, sa capacité à collaborer avec les autres, à prendre le feedback et s’améliorer, à soutenir ses collègues, à être un moteur…

==Système de croyances dans une adhocratie==

===Méta-programmes exigibles===
Les [[méta-programmes]]<ref>Les méta-programmes sont un modèle de PNL qui permet de nommer et qualifier nos attitudes mentales et comportementales.</ref> adéquats dans une adhocratie sont :
* Orientation système (vers soi, selon soi, vers l’autre) — Priorité au projet. Tout le monde s’adapte et collabore pour finaliser le projet. — Il ne devrait pas y avoir de Burn-out. Dès qu’une personne est en surcharge de travail, dès que les autres ont un moment, ils devraient venir lui donner un coup de main. – une solution intelligente est générée par une analyse qui repère dans les problèmes les [[niveaux logiques]] pertinents et ne reste pas sur une vue simpliste.
* Actif (Passif) — Si je repère un problème, je ne me plains pas, je le règle ou je fais une proposition.
* Accord et désaccord — Une idée est toujours bonne à dire. Choisir une solution intelligente est plus malin, même si elle s’oppose à son chef. — Capacité à s’implique et à utiliser son leadership pour faire avancer les choses.
* Aller vers / s'éloigner de — Les actions sont-elles faites pour réaliser ce que je veux ou pour éviter ce que je ne veux pas ?
* Prendre le feedback — chercher à s’améliorer constamment. Prendre les critiques sans en faire une affaire personnelle (identité) mais comme une information pour grandir. — Personne ne devrait réaliser un projet tout seul dans son coin. Prendre l’avis des autres est primordial pour qu’une « solution » ne soit pas source de plus de problèmes.
* Pas de confusion de [[niveaux logiques]] — Donner et prendre le feedback sur les comportements, les compétences et les attitudes mais pas sur l’identité.

===Croyances pertinentes===
Un certain nombre de croyances sont nécessaires dans une adhocratie.

====Priorité au projet====
Pour la réalisation d'un projet, on ne se pose pas la question "est-ce à moi de faire ce travail ?" mais plutôt "qu'est-ce qui doit être fait ?" et "que puis-je faire pour faire avancer celui-ci?". S'il y a un problème : "Tout le monde sur le pont!".

====Apprentissage====
La force d'une adhocratie réside dans la capacité des membres de l'entreprise à se mettre dans un apprentissage continu et accessoirement dans la logique d'entreprise apprenante.
On évalue non seulement la qualité du travail mais aussi ce que la personne a appris.

====Antidote au burn-out====
Dans une adhocratie, la direction laisse beaucoup d'autonomie à chaque acteur de l'organisation et attend que ceux-ci se passionnent, se dépassent, se réalisent dans leur travail. Le fait que chacun sent qu'on attend beaucoup d'eux et qu'ils ne veulent pas décevoir entraîne le risque de burn-out. S'ils veulent montrer qu'ils sont parfaits et qu'ils prennent trop de choses en charge, ils peuvent s'épuiser, voire pire, sentir qu'ils n'ont pas la carrure, les compétences pour assumer leur travail et implosent. C'est pourquoi la direction cherche à mettre en place une attitude en 3 actes en fonction de l'autoévaluation de chacun. L'employé peut se demander si dans la mission qu'il a prise, certaines tâches sont très facile pour lui (en pleine capacité, tout sous contrôle) alors il fait sans hésitation sur sa propre initiative, s'il hésite sur certains éléments, il doit faire martyriser sa solution par une personne compétente, s'il sent qu'il y a des éléments qu'il ne maîtrise pas, il doit se mettre dans une attitude d'apprentissage, demander de l'aide, du coaching, de la formation...

==Procédure de création d'une adhocratie==
Les niveaux logiques sont un modèle de PNL qui permet de faire des distinctions entre différentes informations qui ne sont pas au même niveau. Dans une entreprise, il est primordial d'intervenir à 4 niveaux différents<ref>{{réf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=De Boeck supérieur|lieu=Bruxelles|année=2008|p=82-117}}</ref> :
* Système et Identité de l’entreprise, sa mission (définir et communiquer).
* Croyances et méta-programmes — culture d’entreprise – ses valeurs, ses croyances, les attitudes attendues de chaque employé.
* Organisation et compétences — aligner l’organisation vers la mission et assurer la culture d’entreprise, organiser les compétences et les apprentissages.
* Actions – Qui s’engage ? Pour faire quoi ? Pour quand ?

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Généralité]][[Catégorie:Management]]

Adhocratie

2020-02-18T16:41:01Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Procédure de création d'une adhocratie */

Une « adhocratie » (de adhoc = adapté) est une [[Configurations d'entreprise|configuration d’entreprise]]<ref>Les configurations d’entreprise sont un modèle développé par Henry Mintzberg (gourou du management) pour caractériser les entreprises selon leur mode d’organisation et l’usage du pouvoir. L’intérêt réside dans le fait que des conseils judicieux pour un type d’entreprise pourraient être toxiques pour une autre configuration.</ref> qui est spécialement adéquate pour les entreprise qui ont besoin<ref>{{réf|auteur=Henry Mintzberg|titre=Le mannagement|éditeur=Editions d'Organisation|lieu=Paris|année=2004|p=347}}</ref> :
* d’un personnel hautement formé,
* qui doit s’adapter à des missions qui changent régulièrement,
* lorsque le travail est organisé en projet.

Dans une adhocratie, bien que l’hiérarchie se manifeste lorsqu’il faut recadrer, elle n’est pas prédominante. Un « chef » laisse chaque collaborateur se prendre en main, avoir des initiatives. Chacun est invité à utiliser sa créativité, sa réactivité, sa capacité à collaborer avec les autres, à prendre le feedback et s’améliorer, à soutenir ses collègues, à être un moteur…

==Système de croyances dans une adhocratie==

===Méta-programmes exigibles===
Les [[méta-programmes]]<ref>Les méta-programmes sont un modèle de PNL qui permet de nommer et qualifier nos attitudes mentales et comportementales.</ref> adéquats dans une adhocratie sont :
* Orientation système (vers soi, selon soi, vers l’autre) — Priorité au projet. Tout le monde s’adapte et collabore pour finaliser le projet. — Il ne devrait pas y avoir de Burn-out. Dès qu’une personne est en surcharge de travail, dès que les autres ont un moment, ils devraient venir lui donner un coup de main. – une solution intelligente est générée par une analyse qui repère dans les problèmes les [[niveaux logiques]] pertinents et ne reste pas sur une vue simpliste.
* Actif (Passif) — Si je repère un problème, je ne me plains pas, je le règle ou je fais une proposition.
* Accord et désaccord — Une idée est toujours bonne à dire. Choisir une solution intelligente est plus malin, même si elle s’oppose à son chef. — Capacité à s’implique et à utiliser son leadership pour faire avancer les choses.
* Aller vers / s'éloigner de — Les actions sont-elles faites pour réaliser ce que je veux ou pour éviter ce que je ne veux pas ?
* Prendre le feedback — chercher à s’améliorer constamment. Prendre les critiques sans en faire une affaire personnelle (identité) mais comme une information pour grandir. — Personne ne devrait réaliser un projet tout seul dans son coin. Prendre l’avis des autres est primordial pour qu’une « solution » ne soit pas source de plus de problèmes.
* Pas de confusion de [[niveaux logiques]] — Donner et prendre le feedback sur les comportements, les compétences et les attitudes mais pas sur l’identité.

===Croyances pertinentes===
Un certain nombre de croyances sont nécessaires dans une adhocratie.

====Priorité au projet====
On ne se pose pas la question "est-ce à moi de faire ce travail ?" mais "qu'est-ce qui doit être fait ?" pour la réalisation d'un projet et "que puis-je faire ?" pour faire avancer celui-ci. S'il y a un problème : "Tout le monde sur le pont!"

====Apprentissage====
La force d'une adhocratie réside dans la capacité des membres de l'entreprise à se mettre dans un apprentissage continu et accessoirement dans la logique d'entreprise apprenante.
On évalue non seulement la qualité du travail mais aussi ce que la personne a appris.

====Antidote au burn-out====
Dans une adhocratie, la direction laisse beaucoup d'autonomie à chaque acteur de l'organisation et attend que ceux-ci se passionnent, se dépassent, se réalisent dans leur travail. Le fait que chacun sent qu'on attend beaucoup d'eux et qu'ils ne veulent pas décevoir entraîne le risque de burn-out. S'ils veulent montrer qu'ils sont parfaits et qu'ils prennent trop de choses en charge, ils peuvent s'épuiser, voire pire, sentir qu'ils n'ont pas la carrure, les compétences pour assumer leur travail et implosent. C'est pourquoi la direction cherche à mettre en place une attitude en 3 actes en fonction de l'autoévaluation de chacun. L'employé peut se demander si dans la mission qu'il a prise, certaines tâches sont très facile pour lui (en pleine capacité, tout sous contrôle) alors il fait sans hésitation sur sa propre initiative, s'il hésite sur certains éléments, il doit faire martyriser sa solution par une personne compétente, s'il sent qu'il y a des éléments qu'il ne maîtrise pas, il doit se mettre dans une attitude d'apprentissage, demander de l'aide, du coaching, de la formation...

==Procédure de création d'une adhocratie==
Les niveaux logiques sont un modèle de PNL qui permet de faire des distinctions entre différentes informations qui ne sont pas au même niveau. Dans une entreprise, il est primordial d'intervenir à 4 niveaux différents<ref>{{réf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=De Boeck supérieur|lieu=Bruxelles|année=2008|p=82-117}}</ref> :
* Système et Identité de l’entreprise, sa mission (définir et communiquer).
* Croyances et méta-programmes — culture d’entreprise – ses valeurs, ses croyances, les attitudes attendues de chaque employé.
* Organisation et compétences — aligner l’organisation vers la mission et assurer la culture d’entreprise, organiser les compétences et les apprentissages.
* Actions – Qui s’engage ? Pour faire quoi ? Pour quand ?

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Généralité]][[Catégorie:Management]]

Adhocratie

2020-02-18T16:36:59Z

Marieh OCTOCAMPE : /* Priorité au projet */

Une « adhocratie » (de adhoc = adapté) est une [[Configurations d'entreprise|configuration d’entreprise]]<ref>Les configurations d’entreprise sont un modèle développé par Henry Mintzberg (gourou du management) pour caractériser les entreprises selon leur mode d’organisation et l’usage du pouvoir. L’intérêt réside dans le fait que des conseils judicieux pour un type d’entreprise pourraient être toxiques pour une autre configuration.</ref> qui est spécialement adéquate pour les entreprise qui ont besoin<ref>{{réf|auteur=Henry Mintzberg|titre=Le mannagement|éditeur=Editions d'Organisation|lieu=Paris|année=2004|p=347}}</ref> :
* d’un personnel hautement formé,
* qui doit s’adapter à des missions qui changent régulièrement,
* lorsque le travail est organisé en projet.

Dans une adhocratie, bien que l’hiérarchie se manifeste lorsqu’il faut recadrer, elle n’est pas prédominante. Un « chef » laisse chaque collaborateur se prendre en main, avoir des initiatives. Chacun est invité à utiliser sa créativité, sa réactivité, sa capacité à collaborer avec les autres, à prendre le feedback et s’améliorer, à soutenir ses collègues, à être un moteur…

==Système de croyances dans une adhocratie==

===Méta-programmes exigibles===
Les [[méta-programmes]]<ref>Les méta-programmes sont un modèle de PNL qui permet de nommer et qualifier nos attitudes mentales et comportementales.</ref> adéquats dans une adhocratie sont :
* Orientation système (vers soi, selon soi, vers l’autre) — Priorité au projet. Tout le monde s’adapte et collabore pour finaliser le projet. — Il ne devrait pas y avoir de Burn-out. Dès qu’une personne est en surcharge de travail, dès que les autres ont un moment, ils devraient venir lui donner un coup de main. – une solution intelligente est générée par une analyse qui repère dans les problèmes les [[niveaux logiques]] pertinents et ne reste pas sur une vue simpliste.
* Actif (Passif) — Si je repère un problème, je ne me plains pas, je le règle ou je fais une proposition.
* Accord et désaccord — Une idée est toujours bonne à dire. Choisir une solution intelligente est plus malin, même si elle s’oppose à son chef. — Capacité à s’implique et à utiliser son leadership pour faire avancer les choses.
* Aller vers / s'éloigner de — Les actions sont-elles faites pour réaliser ce que je veux ou pour éviter ce que je ne veux pas ?
* Prendre le feedback — chercher à s’améliorer constamment. Prendre les critiques sans en faire une affaire personnelle (identité) mais comme une information pour grandir. — Personne ne devrait réaliser un projet tout seul dans son coin. Prendre l’avis des autres est primordial pour qu’une « solution » ne soit pas source de plus de problèmes.
* Pas de confusion de [[niveaux logiques]] — Donner et prendre le feedback sur les comportements, les compétences et les attitudes mais pas sur l’identité.

===Croyances pertinentes===
Un certain nombre de croyances sont nécessaires dans une adhocratie.

====Priorité au projet====
On ne se pose pas la question "est-ce à moi de faire ce travail ?" mais "qu'est-ce qui doit être fait ?" pour la réalisation d'un projet et "que puis-je faire ?" pour faire avancer celui-ci. S'il y a un problème : "Tout le monde sur le pont!"

====Apprentissage====
La force d'une adhocratie réside dans la capacité des membres de l'entreprise à se mettre dans un apprentissage continu et accessoirement dans la logique d'entreprise apprenante.
On évalue non seulement la qualité du travail mais aussi ce que la personne a appris.

====Antidote au burn-out====
Dans une adhocratie, la direction laisse beaucoup d'autonomie à chaque acteur de l'organisation et attend que ceux-ci se passionnent, se dépassent, se réalisent dans leur travail. Le fait que chacun sent qu'on attend beaucoup d'eux et qu'ils ne veulent pas décevoir entraîne le risque de burn-out. S'ils veulent montrer qu'ils sont parfaits et qu'ils prennent trop de choses en charge, ils peuvent s'épuiser, voire pire, sentir qu'ils n'ont pas la carrure, les compétences pour assumer leur travail et implosent. C'est pourquoi la direction cherche à mettre en place une attitude en 3 actes en fonction de l'autoévaluation de chacun. L'employé peut se demander si dans la mission qu'il a prise, certaines tâches sont très facile pour lui (en pleine capacité, tout sous contrôle) alors il fait sans hésitation sur sa propre initiative, s'il hésite sur certains éléments, il doit faire martyriser sa solution par une personne compétente, s'il sent qu'il y a des éléments qu'il ne maîtrise pas, il doit se mettre dans une attitude d'apprentissage, demander de l'aide, du coaching, de la formation...

==Procédure de création d'une adhocratie==
Les niveaux logiques sont un modèle de PNL qui permet de faire des distinctions entre différentes informations qui ne sont pas au même niveau. Dans une entreprise, il est primordial d'intervenir à 4 niveaux différents<ref>{{réf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=De Boeck supérieur|lieu=Bruxelles|année=2008|p=82-117}}</ref> :
* Système et Identité de l’entreprise, sa mission (définir et communiquer)
* Croyances et méta-programmes — culture d’entreprise – ses valeurs, ses croyances, ses attitudes attendues de chaque employé.
* Organisation et compétences — aligner l’organisation vers la mission et assurer la culture d’entreprise, organiser les compétences et les apprentissages.
* Actions – Qui ? s’engage à faire quoi ? pour quand ?

{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Généralité]][[Catégorie:Management]]

Adhocratie

2020-02-18T16:26:00Z

Marieh OCTOCAMPE :

Une « adhocratie » (de adhoc = adapté) est une [[Configurations d'entreprise|configuration d’entreprise]]<ref>Les configurations d’entreprise sont un modèle développé par Henry Mintzberg (gourou du management) pour caractériser les entreprises selon leur mode d’organisation et l’usage du pouvoir. L’intérêt réside dans le fait que des conseils judicieux pour un type d’entreprise pourraient être toxiques pour une autre configuration.</ref> qui est spécialement adéquate pour les entreprise qui ont besoin<ref>{{réf|auteur=Henry Mintzberg|titre=Le mannagement|éditeur=Editions d'Organisation|lieu=Paris|année=2004|p=347}}</ref> :
* d’un personnel hautement formé,
* qui doit s’adapter à des missions qui changent régulièrement,
* lorsque le travail est organisé en projet.

Dans une adhocratie, bien que l’hiérarchie se manifeste lorsqu’il faut recadrer, elle n’est pas prédominante. Un « chef » laisse chaque collaborateur se prendre en main, avoir des initiatives. Chacun est invité à utiliser sa créativité, sa réactivité, sa capacité à collaborer avec les autres, à prendre le feedback et s’améliorer, à soutenir ses collègues, à être un moteur…

==Système de croyances dans une adhocratie==

===Méta-programmes exigibles===
Les [[méta-programmes]]<ref>Les méta-programmes sont un modèle de PNL qui permet de nommer et qualifier nos attitudes mentales et comportementales.</ref> adéquats dans une adhocratie sont :
* Orientation système (vers soi, selon soi, vers l’autre) — Priorité au projet. Tout le monde s’adapte et collabore pour finaliser le projet. — Il ne devrait pas y avoir de Burn-out. Dès qu’une personne est en surcharge de travail, dès que les autres ont un moment, ils devraient venir lui donner un coup de main. – une solution intelligente est générée par une analyse qui repère dans les problèmes les [[niveaux logiques]] pertinents et ne reste pas sur une vue simpliste.
* Actif (Passif) — Si je repère un problème, je ne me plains pas, je le règle ou je fais une proposition.
* Accord et désaccord — Une idée est toujours bonne à dire. Choisir une solution intelligente est plus malin, même si elle s’oppose à son chef. — Capacité à s’implique et à utiliser son leadership pour faire avancer les choses.
* Aller vers / s'éloigner de — Les actions sont-elles faites pour réaliser ce que je veux ou pour éviter ce que je ne veux pas ?
* Prendre le feedback — chercher à s’améliorer constamment. Prendre les critiques sans en faire une affaire personnelle (identité) mais comme une information pour grandir. — Personne ne devrait réaliser un projet tout seul dans son coin. Prendre l’avis des autres est primordial pour qu’une « solution » ne soit pas source de plus de problèmes.
* Pas de confusion de [[niveaux logiques]] — Donner et prendre le feedback sur les comportements, les compétences et les attitudes mais pas sur l’identité.

===Croyances pertinentes===
Un certain nombre de croyances sont nécessaires dans une adhocratie.

====Priorité au projet====
On ne se pose pas la question de savoir si c'est moi qui doit faire un travail mais bien qu'est-ce qui doit être fait pour la réalisation d'un projet et ce que je peux faire pour faire avancer celui-ci. S'il y a un problème : "Tout le monde sur le pont!"

====Apprentissage====
La force d'une adhocratie réside dans la capacité des membres de l'entreprise à se mettre dans un apprentissage continu et accessoirement dans la logique d'entreprise apprenante.
On évalue non seulement la qualité du travail mais aussi ce que la personne a appris.

====Antidote au burn-out====
Dans une adhocratie, la direction laisse beaucoup d'autonomie à chaque acteur de l'organisation et attend que ceux-ci se passionnent, se dépassent, se réalisent dans leur travail. Le fait que chacun sent qu'on attend beaucoup d'eux et qu'ils ne veulent pas décevoir entraîne le risque de burn-out. S'ils veulent montrer qu'ils sont parfaits et qu'ils prennent trop de choses en charge, ils peuvent s'épuiser, voire pire, sentir qu'ils n'ont pas la carrure, les compétences pour assumer leur travail et implosent. C'est pourquoi la direction cherche à mettre en place une attitude en 3 actes en fonction de l'autoévaluation de chacun. L'employé peut se demander si dans la mission qu'il a prise, certaines tâches sont très facile pour lui (en pleine capacité, tout sous contrôle) alors il fait sans hésitation sur sa propre initiative, s'il hésite sur certains éléments, il doit faire martyriser sa solution par une personne compétente, s'il sent qu'il y a des éléments qu'il ne maîtrise pas, il doit se mettre dans une attitude d'apprentissage, demander de l'aide, du coaching, de la formation...

==Procédure de création d'une adhocratie==
Les niveaux logiques sont un modèle de PNL qui permet de faire des distinctions entre différentes informations qui ne sont pas au même niveau. Dans une entreprise, il est primordial d'intervenir à 4 niveaux différents<ref>{{réf|auteur=Alain Thiry|titre=Les 3 types de coaching|éditeur=De Boeck supérieur|lieu=Bruxelles|année=2008|p=82-117}}</ref> :
* Système et Identité de l’entreprise, sa mission (définir et communiquer)
* Croyances et méta-programmes — culture d’entreprise – ses valeurs, ses croyances, ses attitudes attendues de chaque employé.
* Organisation et compétences — aligner l’organisation vers la mission et assurer la culture d’entreprise, organiser les compétences et les apprentissages.
* Actions – Qui ? s’engage à faire quoi ? pour quand ?

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[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Généralité]][[Catégorie:Management]]

Discussion:Accès oculaires

2020-02-18T16:14:08Z

Marieh OCTOCAMPE : Page blanchie

Discussion:Accès oculaires

2020-02-18T16:10:50Z

Marieh OCTOCAMPE : Page créée avec « Cet outil n'est qu'un élément parmi d'autres pour repérer des opérations mentales d'une personne. [1]. »

Cet outil n'est qu'un élément parmi d'autres pour repérer des opérations mentales d'une personne. [1].

Accès oculaires

2020-02-17T16:28:53Z

Marieh OCTOCAMPE :

[[Fichier:Mouvements oculaires PNL - Alain Thiry.jpg|thumb|Schéma classique - Vc = Visuel construit, Vr = Visuel remémoré, Ac = auditif construit, Ar = auditif remémoré, K = Kinesthésique, Di = dialogue interne (petite voix intérieure)]]
Les '''accès oculaires''' sont un outil PNL d'observation des mouvements involontaires des yeux pour en tirer une hypothèse d'opération mentale. En effet, les PNListes auraient mis au jour une corrélation entre 6 directions des mouvements des yeux et 6 opérations mentales. Cet outil n'est qu'un élément parmi d'autres pour repérer des opérations mentales d'une personne. <ref>Les autres éléments sont : les [[prédicats]], la [[Indices physiologiques|tonalité de la voix, la respiration]].</ref>.

==Schéma classique==
Un certain nombre de personnes ont le schéma ''classique'', alors que d'autres ont un schéma ''inversé'' (gauche-droite). Il n'y a pas de corrélation avec le fait d'être gaucher ou droitier.

==Utilités==
Lorsque vous connaissez le schéma (classique ou inversé) d'une personne, vous pouvez en l'observant mieux calibrer son cheminement mental.

Vous pouvez aussi guider le regard d'une personne vers le haut à sa gauche puis vers le bas à sa droite et favoriser ainsi sa stratégie de mémorisation.

==Pas un détecteur de mensonge==
Contrairement à ce que certains détracteurs ont essayé de faire croire<ref>Wiseman, Watt, Ten Brinke, Poter, Couper, Rankin ont publié un article : ''"The eyes don't have it : lie detection and Neuro-Linguistique"''(Markus Lappe, Université of Muenster, juillet 2012) qui prouve que les PNListes ont tort de dire quelque chose qu'ils ne disent pas. De la désinformation de la part de scientifiques.</ref>, ni les fondateurs de la PNL, ni aucun PNListe compétent n'a prétendu que ce modèle pouvait être utilisé pour détecter les mensonges. Normal, puisqu'une personne peut devoir faire des opérations créatives pour pouvoir parler de ces souvenirs trop riches ou même complexes. Cela ne veut pas dire qu'il ment parce qu'il fait des accès oculaires construits. Sinon, tous les dyslexiques, dysphasiques, haut-potentiel, seront taxés de ''menteur'' à l'école. D'ailleurs ''détecter un mensonge'' n'est pas vraiment dans l'''esprit'' de la PNL.

==Expérimentations==
François Loiselle a réalisé une expérience à l'université de Moncton (Canada) dans laquelle il observe l'impact des accès oculaires sur la performance orthographique<ref>Robert Dilts, T. Epstein, ''Dynamic Learning'', p 411-413. in Alain Thiry, ''La programmation neuro-linguistique'', PUF, Que sais-je ?, 2016, p43-45.</ref>. Il compare 4 groupes ayant reçu des consignes différentes. Celui devant visualiser les mots en haut à gauche a obtenu le meilleur résultat avec une amélioration de 61% par rapport au groupe témoin. Cela conforte le modèle PNL de la stratégie de mémorisation, publié en 1979 par Bandler et Grinder, mais par conséquence également celui des accès oculaires.

D'autres expérimentations valident ce modèle, comme celle dans l'Utah<ref>Robert Dilts, ''Dynamic learning''</ref>.
{{référence}}
[[Catégorie:Pages]][[Catégorie:Techniques]] [[Catégorie:Techniques de base]] [[Catégorie:Concepts]]