Adhocratie

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Une « adhocratie » (de adhoc = adapté) est une configuration d’entreprise[1] qui est spécialement adéquate pour les entreprise qui ont besoin[2] :

  • d’un personnel hautement formé,
  • qui doit s’adapter à des missions qui changent régulièrement,
  • lorsque le travail est organisé en projet.

Dans une adhocratie, bien que l’hiérarchie se manifeste lorsqu’il faut recadrer, elle n’est pas prédominante. Un « chef » laisse chaque collaborateur se prendre en main, avoir des initiatives. Chacun est invité à utiliser sa créativité, sa réactivité, sa capacité à collaborer avec les autres, à prendre le feedback et s’améliorer, à soutenir ses collègues, à être un moteur…

Système de croyances dans une adhocratie[modifier]

Méta-programmes exigibles[modifier]

Les méta-programmes[3] adéquats dans une adhocratie sont :

  • Orientation système (vers soi, selon soi, vers l’autre) — Priorité au projet. Tout le monde s’adapte et collabore pour finaliser le projet. — Il ne devrait pas y avoir de Burn-out. Dès qu’une personne est en surcharge de travail, dès que les autres ont un moment, ils devraient venir lui donner un coup de main. – une solution intelligente est générée par une analyse qui repère dans les problèmes les niveaux logiques pertinents et ne reste pas sur une vue simpliste.
  • Actif (Passif) — Si je repère un problème, je ne me plains pas, je le règle ou je fais une proposition.
  • Accord et désaccord — Une idée est toujours bonne à dire. Choisir une solution intelligente est plus malin, même si elle s’oppose à son chef. — Capacité à s’implique et à utiliser son leadership pour faire avancer les choses.
  • Aller vers / s'éloigner de — Les actions sont-elles faites pour réaliser ce que je veux ou pour éviter ce que je ne veux pas ?
  • Prendre le feedback — chercher à s’améliorer constamment. Prendre les critiques sans en faire une affaire personnelle (identité) mais comme une information pour grandir. — Personne ne devrait réaliser un projet tout seul dans son coin. Prendre l’avis des autres est primordial pour qu’une « solution » ne soit pas source de plus de problèmes.
  • Pas de confusion de niveaux logiques — Donner et prendre le feedback sur les comportements, les compétences et les attitudes mais pas sur l’identité.

Croyances pertinentes[modifier]

Un certain nombre de croyances sont nécessaires dans une adhocratie.

Priorité au projet[modifier]

Pour la réalisation d'un projet, on ne se pose pas la question "est-ce à moi de faire ce travail ?" mais plutôt "qu'est-ce qui doit être fait ?" et "que puis-je faire pour que le projet avance ?". S'il y a un problème : "Tout le monde sur le pont!".

Apprentissage[modifier]

La force d'une adhocratie réside dans la capacité des membres de l'entreprise à se mettre dans un apprentissage continu et accessoirement dans la logique d'entreprise apprenante. On évalue non seulement la qualité du travail mais aussi ce que la personne a appris.

Antidote au burn-out[modifier]

Dans une adhocratie, la direction laisse beaucoup d'autonomie à chaque acteur de l'organisation et attend de lui qu'il se passionne, se dépasse, se réalise dans son travail. Toutefois, le fait que chacun sente qu'on attend beaucoup de lui, peut entrainer - s'il ne veut pas décevoir - un risque de burn-out. Si les employés veulent montrer qu'ils sont parfaits et qu'ils prennent trop de choses en charge, ils peuvent s'épuiser, voire sentir qu'ils n'ont pas la carrure et les compétences requises pour assumer leur travail et ils implosent. C'est pourquoi la direction cherche à mettre en place une attitude en 3 actes en fonction de l'autoévaluation de chacun. 1/ L'employé vérifie, pour la mission qu'il a prise en charge, que certaines tâches sont très faciles pour lui (en pleine capacité, tout est sous contrôle). Dans ce cas, il agit sans hésitation et de sa propre initiative. 2/ S'il hésite sur certains éléments, il doit rechercher une solution auprès d'une autre personne compétente. 3/ S'il sent qu'il ne maîtrise pas certains éléments, il doit se mettre dans une attitude d'apprentissage, demander de l'aide, du coaching, de la formation...

Procédure de création d'une adhocratie[modifier]

Les niveaux logiques sont un modèle de PNL qui permet de faire des distinctions entre différentes informations qui ne sont pas au même niveau. Dans une entreprise, il est primordial d'intervenir à 4 niveaux différents[4] :

  • Système et Identité de l’entreprise, sa mission (définir et communiquer).
  • Croyances et méta-programmes — culture d’entreprise – ses valeurs, ses croyances, les attitudes attendues de chaque employé.
  • Organisation et compétences — aligner l’organisation vers la mission et assurer la culture d’entreprise, organiser les compétences et les apprentissages.
  • Actions – Qui s’engage ? Pour faire quoi ? Pour quand ?

Notes et références[modifier]

  1. Les configurations d’entreprise sont un modèle développé par Henry Mintzberg (gourou du management) pour caractériser les entreprises selon leur mode d’organisation et l’usage du pouvoir. L’intérêt réside dans le fait que des conseils judicieux pour un type d’entreprise pourraient être toxiques pour une autre configuration.
  2. Henry Mintzberg, Le mannagement, Editions d'Organisation, Paris, 2004, p. 347.
  3. Les méta-programmes sont un modèle de PNL qui permet de nommer et qualifier nos attitudes mentales et comportementales.
  4. Alain Thiry, Les 3 types de coaching, De Boeck supérieur, Bruxelles, 2008, p. 82-117.